continuous improvement / stalni napredek

ALI LAHKO DOSEŽEMO 70 IZBOLJŠAV LETNO NA ZAPOSLENEGA?

Ali lahko dosežemo 70 izboljšav letno na zaposlenega?

Število izboljšav ali koristnih predlogov na zaposlenega je eden ključnih kazalnikov uspešnosti podjetja. Zaposleni  namreč s svojimi predlogi lahko pomembno prispevajo k zmanjšanju stroškov in izboljšanju delovnih procesov, torej konkurenčni prednosti podjetja.

 

Slovenska podjetja se glede števila izboljšav, invencij in tudi inovacij na zaposlenega, praviloma uvrščamo med povprečne države. Žal se mnoga podjetja še vedno ne zavedajo kako pomembno je, da vsi zaposleni nenehno prispevajo svoje ideje za izboljšanje, da bi temu področju namenili več pozornosti. Koliko izboljšav na leto prispeva posameznik, ni odvisno samo od sistema, ki spodbuja k podajanju predlogov za izboljšanje, temveč predvsem od tega kako prepoznamo priložnosti za izboljšanje.

 

Koliko izboljšav na leto v povprečju mislite, da bi lahko predlagal posameznik, da bi govorili o uspešnem podjetju? Dve, tri ali morda pet? Se vam zdi 10 izboljšav letno, na zaposlenega veliko?

 

Pred kratkim smo v časopisu Finance zasledili članek o uspešnem slovenskem podjetju, v katerem so njihovi zaposleni v preteklem letu v povprečju prispevali skoraj 3 koristne predloge ali inovacije, na zaposlenega. Če sklepamo po objavljenih podatkih, ki so jih v mesecu marcu 2016, objavili v časopisu delo, je to zelo spodbuden rezultat.

Predlogi zaposlenih, ki postanejo korist podjetja

Vir: Časopis Delo 26.3.2016; Iz podanih številk razberemo, de je bil podan manj kot 1 koristen ali inovativni predlog na zaposlenega.

Ali smo s tremi koristnimi predlogi letno na zaposlenega lahko zadovoljni?

V nekem pogledu število izboljšav, ki se evidentirajo kot koristni predlogi, ne odražajo posebnega pomena, dokler ne spoznamo, da izboljšave bistveno vplivajo na vse ključne kazalnike uspešnosti v podjetju, kot so zadovoljstvo kupca, varnost, kakovost, produktivnost, stroški, razvoj zaposlenih …

 

Za primer si lahko vzamemo TOYOTO in njen obrat za proizvodnjo Lexusov v Kyushuju na Japonskem. V preteklem letu so prejeli platinasto nagrado J.D. Power za kakovost, ki je pridobljena na osnovi ocen zadovoljstva kupcev. To nagrado si so prislužili z modelom Lexus ES & RX, ki je bilo v preteklem letu, kot rečeno po ugotovitvah kupcev, vozilo z najmanjšimi ali najmanj napakami. Ne gre za naključje, saj je bila njihova izjemna kakovost v preteklih letih prepoznana že večkrat. Poleg odličnih izdelkov so izjemni še po nečem, kar je pravzaprav odgovor zakaj so tako dobri. Po velikem številu idej na zaposlenega. V povprečju evidentirajo, delijo in izvedejo, zajemite sapo, od 60 do 70 idej letno na zaposlenega!

 

Seveda sta avtomobilska industrija in tudi japonska kultura specifični, vendar to ni ovira, da ne bi druga podjetja dosegla večjega števila izboljšav na zaposlenega, kot sicer. Izboljšava ali Kaizen (Kai – sprememba, zen – na bolje), kot temu rečejo Japonci in tudi drugje po svetu, ni zgolj nekaj tehničnega, temveč tudi izboljšanje veščin, organizacije, postopkov, standardov.

 

Razlika, da je v določeni organizaciji več in v drugi manj izboljšav, ni zaradi pomanjkanja idej zaposlenih, temveč v organizaciji in sistemu kako pridobiti in uresničiti vse ideje, ki tičijo nekje v glavah ljudi. Ne govorimo zgolj o sistemu vodenja koristnih predlogov, kako evidentiramo in pripeljemo idejo do realizacije ali kako nagraditi zaposlenega, ki je podal predlog, temveč o celem sitemu proizvodnje in nivoja kulture. Priložnosti za izboljšanje je okoli nas veliko. Vsaka potrata, še tako majhen problem, pomanjkljivost ali napaka, o neusahljiv vir izboljšav. In prav tega se zelo dobro zavedajo pri TOYOTI, ki so že izrazito usmerjeni v zadovoljstvo kupca, razvoj zaposlenih in stalno izboljševanje.

Toyota Magazin

Slika: KAIZEN, slovenski Toyotin Magazin; Kaizen ali izboljšanje je za TOYOTO in vse zaposlene način življenja

Ali menite, da ste glede izboljševanja specifični?

Poglejmo si primer iz zdravstva. Bólnica Aso Iizuka, ki je od Kyushu, oddaljena slabih 200 km, si je za svoj poslovni model vzela ravno vzor TOYOTE in ameriške bólnice Virginia Mason, ki ravno tako temelji na modelu TOYOTA PRODUCTION SYSTEM. Ena redkih bólnic, ki svoje Kazalnike uspešnosti javno objavlja in jih nenehno izboljšuje po principu Kaizen. Eden izmed kazalnikov, ki ga spremljajo, je povprečni čas čakanja za zdravniško obravnavo.

 

V dveh letih so povprečni čas čakanja bolnikov, ki je bil 80 minut, ravno s pomočjo LEAN metod in orodij iz avtomobilske industrije, skrajšali na povprečno 30 minut čakanja in se še izboljšuje.

 

Na njihovi spletni strani navajajo, da uporabljajo orodje QC Story (Toyota to orodje poimenuje tudi A3), ki ravno tako izhaja iz avtomobilske industrije in je danes eno najbolj prepoznavnih orodij za reševanje problemov.

 

Problemi so običajno težave, ki povzročajo velike izgube. Izboljšave, ki jih uresničujemo ob reševanju problemov, pa so tiste z največjo dodano vrednostjo.

Spletna stran bólnice ASO IIZUKA

Vir: https://aih-net.com/en/

Na vstopni strani spletne strani bólnice ASO IIZUKA lahko takoj prepoznate informacije glede sistema kakovosti - QMS (Quality Management System) in filozofije stalnega izboljševanja -Kaizen.

 

 

Kako povečati število izboljšav na zaposlenega?

»Dobri smo, trenutno nimamo časa, imamo druge prioritete, mi smo specifični, že imamo standard …« so prvi simptomi, da se izboljšave in s tem tudi konkurenčna prednost ne bo uresničila. Ravno tako spodbujanje zaposlenih s stimulativnim nagrajevanjem ne obrodi najboljših sadov. Veliko število izboljšav, še ne pomeni, da so tudi koristi skladne s tem. Na primer, če sprostimo delovno površino ali zmanjšamo zastoje na stroju, obenem pa te pridobljene kapacitete ne izkoristimo, te izboljšave ne pomenijo dodane vrednosti.

 

Določitev ciljev glede števila izboljšav lahko pomaga, saj bodo zaposleni ali vsaj pretežen del zaposlenih, najverjetneje ta cilj izpolnili, toda vprašanje je kako koristne so te izboljšave.  Ljudi je treba usmerjati, potrebno je znanje, da najdemo priložnosti, predlagamo in prenašamo dobre izboljšave.

 

Med novo uveljavljene pristope, da pridobimo izboljšave, ki so v neposredni povezavi z zmanjšanjem izgub ali potrat, štejemo KAIZEN DOGODKE. KAIZEN DOGODEK je razdeljen na 4 ali več faz, ki jih izvedemo v določenih časovnih razmikih. Značilnost takega DOGODKA je delo v skupini, ki se usmeri na določeno območje: delovno mesto, stroj … in hkrati tudi na področje: varnost, kakovost, produktivnost, stroški, roki, motivacija … Med strukturiranim delom raziščemo možnosti za izboljšanje, nato predlagamo in uresničimo veliko manjših izboljšav, ki ne stanejo nič ali zelo malo.

Opis KAIZEN DOGODKA

Slika: Opis KAIZEN DOGODKA

KAIZEN DOGODEK v svetu ni več novost, temveč že močno uveljavljen način izboljševanja, vendar ga mnogi še ne prepoznajo, ker se pojavlja v različnih oblikah, kot so: Kaizen Blitz ali hitri Kaizen, dvourni Kaizen, dvodnevni Kaizen, Kobetsu Kaizen, usmerjeno izboljševanje, optimizacija procesa …

 

V osnovi gre za intenzivno izboljšanje področja, v katero se usmerimo, ob tem se ne opiramo zgolj na KAIZEN, temveč na vse svetovno uveljavljene pristope, kot so: 5S, TPM, hitre menjave ali SMED, izboljšanje tokov ali Value Stream Mapping …

 

Vse, ki želite o KAIZEN DOGODKU izvedeti več, smo pripravili posebno predstavitev, ki jo najdete na spletu:

 

Komentar:

Ob izmenjavi podatkov koliko je posamezno podjetje dejavno na področju izboljšav, invencij in inovacij, pogosto prihaja do pomanjkljivega razumevanja. Med vsemi obstajajo določene razlike, vendar razumemo število vseh teh, običajno pod enim términom, ki ravno tako odraža stopnjo zrelosti posameznega podjetja.

 

Za osnovno informacijo smo pripravili kratek pojmovnik, izrazov, ki smo jih uporabili:

Izboljšava (Kaizen) - je sprememba na bolje ali proces izboljšanja, stalnega izboljševanja.
Koristni predlog (sugestija) - je predlog ali evidentirana ideja, ki jo uresničimo, kot izboljšavo, invencijo ali inovacijo. Izboljšava, invencija ali inovacija ni nujno koristni predlog, če se ne obravnava na tak način.
Inventívnost - je sposobnost, da posameznik dobi neko novo idejo.
Invencija - je lahko nekaj radikalno novega ali razvita že znana rešitev.
Inovacija - je proces prenosa posamezne ideje ali invencije v dobrino ali storitev z dodano vrednostjo, ki jo je kupec pripravljen plačati.

 

 

Kako ločiti invencijo od Inovacije?

Na primer Nikola Tesla je bil velik inventor, medtem, ko je bil Thomas Edison odličen inovator, saj je rešitve tudi ekonomsko oz. tržno izkoristil.

Language Switcher