continuous improvement / stalni napredek

MOŽE LI SE GODIŠNJE POSTIĆI 70 POBOLJŠANJA PO ZAPOSLENIKU?

Može li se godišnje postići 70 poboljšanja po zaposleniku?

 

Broj poboljšanja ili korisnih prijedloga po zaposleniku jedan je od ključnih pokazatelja uspješnosti tvrtke. S njihovim prijedlozima, zaposlenici mogu značajno doprinijeti smanjenju troškova i poboljšanju radnih procesa, odnosno konkurentnim prednostima tvrtke.

 

Slovenska su poduzeća, u pravilu, među prosječnim zemljama u pogledu broja poboljšanja, izuma i inovacija po zaposleniku. Nažalost, mnoge tvrtke još uvijek nisu svjesne važnosti svih zaposlenika koji kontinuirano pridonose njihovim idejama za poboljšanje, kako bi više pažnje posvetili ovom području. Koliko poboljšanja godišnje pojedinac pridonosi ne ovisi samo o sustavu, koji potiče podnošenje prijedloga za poboljšanje, već prije svega, kako prepoznajemo mogućnosti za poboljšanje.

 

Koliko poboljšanja godišnje mislite, da bi prosječni pojedinac mogao predložiti, da bi govorili o uspješnoj tvrtki? Dva, tri ili možda pet? Nađete li 10 poboljšanja godišnje po zaposleniku?

 

Nedavno smo u novinama Finance pročitali članak o uspješnoj slovenskoj tvrtki, koja je u posljednjih godinu dana pridonijela gotovo 3 korisne sugestije ili inovacije po zaposleniku. Prema objavljenim podacima, objavljenim u časopisu u mjesecu ožujku 2016., možemo zaključiti, da je ovo vrlo ohrabrujući rezultat.

Prijedlozi zaposlenika koji postaju dobrobit tvrtke

Vir: Novine Delo 26.3.2016; Iz navedenih brojeva možemo razumjeti, da je po prosječnom zaposleniku dano manje od jednog korisnog ili inovativnog prijedloga.

Jesmo li zadovoljni s tri korisna prijedloga godišnje po zaposleniku? 

U određenom smislu, broj poboljšanja zabilježenih kao korisni prijedlozi, ne odražava nikakvu posebnu važnost, sve dok ne shvatimo, da poboljšanja imaju značajan utjecaj na sve ključne pokazatelje uspješnosti u tvrtki, kao što su zadovoljstvo korisnika, sigurnost, kvaliteta, produktivnost, troškovi, razvoj zaposlenika …

 

Kao primjer, možemo uzeti poduzeće TOYOTA i njegovu proizvodnu jedinicu Lexus u Kyushu, Japan. U proteklih godinu dana dobili su platinastu nagradu J.D. Power za kvalitetu, koja se dobiva na temelju procjena zadovoljstva kupaca. Ova je nagrada zaradila Lexus ES & RX modelom, koji je bio s najmanjima odnosno sa najmanje grešaka ma vozilo u proteklih godinu dana, kao što je navedeno od strane kupaca. Nije slučajnost, jer je njihova izuzetna kvaliteta prethodnih godina prepoznata mnogo puta. Osim izvrsnih proizvoda, oni su izvrsni za nešto, što je zapravo odgovor na to, zašto su tako dobri. Po velikom broju ideja po zaposleniku. U prosjeku bilježe, dijele i provode, udahnite, od 60 do 70 ideja godišnje po zaposleniku!

 

Naravno, sa su automobilska industrija i japanska kultura specifični, ali to nije prepreka za druge tvrtke, da ne postignu više poboljšanja po zaposleniku nego inače. Poboljšanja ili Kaizen (Kai – promjena, zen – na bolje), kako kažu Japanci i drugdje širom svijeta, nije samo tehnika nego i poboljšanje vještina, organizacije, procedura, standarda.

 

Razlika, da ima u određenoj organizaciji više a u drugim manje poboljšanja nije zbog nedostatka ideja zaposlenika, nego u organizaciji i sustavu, kako stjecati i ostvariti sve ideje, koje se pojavljuju negdje u glavama ljudi. Ne govorimo samo o sustavu upravljanja korisnim prijedlozima, kako zapisujemo i donesemo ideju do realizacije, ili kako nagraditi zaposlenika, koji je dao prijedlog, već o cijeloj proizvodnoj ljestvici i razini kulture. Postoje mnoge mogućnosti za poboljšanje. Svaki gubitak, čak i mali problem, mana ili pogreška, bit će neiscrpan izvor poboljšanja. Upravo toga su vrlo svjesni u TOYOTA, koji su veoma usredotočeni na zadovoljstvo kupaca, razvoj zaposlenika i kontinuirano poboljšanje.

Toyota Magazin

Vir: KAIZEN, Slovenski Toyotin Magazine; Kaizen ili poboljšanje je za TOYOTA i sve zaposlenike način života

Mislite li, da ste specifični kod poboljšanja? 

Pogledajmo primjer iz zdravstva. Bolnica Aso Iizuka, koja je udaljena od Kyushua manje od 200 km, za poslovni model uzela je uzor TOYOTA i američku bolnicu Virginia Mason, koja se također temelji na TOYOTA PRODUCTION SYSTEM. Jedna od rijetkih bolnica, koja javno objavljuje svoje pokazatelje uspješnosti i kontinuirano ih poboljšava prema načelu Kaizen. Jedan od pokazatelja kojeg prate je prosječno vrijeme čekanja na zdravstveni tretman.

 

U dvije godine, prosječno vrijeme čekanja pacijenata, koje je bilo 80 minuta, upravo pomoću LEAN metoda i alata iz automobilske industrije, skraćeno je na prosječno 30 minuta i nastavlja se poboljšavati.

 

 

Na njihovoj web stranici navode, da koriste alat QC Story (Toyota ovaj alat zove A3), koji također dolazi iz automobilske industrije i danas je jedan od najprepoznatljivijih alata za rješavanje problema.

 

Problemi su obično poteškoće, koji uzrokuju velike gubitke. Poboljšanja, koja postižemo pri rješavanju problema, su one s najvećom dodanom vrijednošću.

Web stranica bolnice ASO IIZUKA

Vir: https://aih-net.com/en/

Na početnoj web stranici bolnice ASO IIZUKA možete odmah identificirati informacije o sustavu kvalitete - QMS (Quality Management System) i filozofije kontinuiranog poboljšanja - Kaizen.

 

Kako povećati broj poboljšanja po zaposleniku?

 

"Dobro smo, trenutno nemamo vremena, imamo druge prioritete, specifični smo, već imamo standard ..." prvi su simptomi, da se poboljšanja, a time i konkurentska prednost neće ostvariti. Slično tome, promocija zaposlenika s poticajnom naknadom ne daje najbolje plodove. Veliki broj poboljšanja ne znači da su prednosti u skladu s tim. Na primjer, ako oslobodimo radnu površinu ili smanjimo vrijeme stajanja na stroju, a istodobno ne koristimo te stečene kapacitete, ta poboljšanja ne predstavljaju dodatnu vrijednost.

 

Postavljanje ciljeva za broj poboljšanja može pomoći, jer će  zaposlenici, ili barem veći dio njih, najvjerojatnije ispuniti taj cilj, ali pitanje je, koliko je korisna su ta poboljšanja. Ljudi moraju biti vođeni, potrebno je znanje, da bi se pronašle mogućnosti, predložila i donijela dobra poboljšanja.

 

Među novoosnovanim pristupima za postizanje poboljšanja, koja se izravno odnose na smanjenje gubitaka ili rasipa, svrstavamo KAIZEN DOGAĐAJE.

KAIZEN DOGAĐAJ je podijeljen u četiri ili više faza, provedenih u određenim intervalima. Značajka takvog DOGAĐAJA je rad u skupini, koja se fokusira na određeno područje: posao, stroj ... a istodobno i na području sigurnosti, kvalitete, produktivnosti, troškova, vremena, motivacije ... U strukturiranom radu istražujemo mogućnosti za poboljšanje, a zatim predlažemo i ostvarimo mnoga manja poboljšanja, koja ne koštaju ništa ili vrlo malo.

Opis KAIZEN DOGAĐAJA

Slika: Opis KAIZEN DOGAĐAJA

KAIZEN DOGAĐAJ u svijetu više nije novitet, već dobro utemeljeni način poboljšanja, kojeg mnogi ne prepoznaju, jer se pojavljuje u različitim oblicima, kao što su: Kaizen Blitz ili Brzi Kaizen, dvosatni Kaizen, dvodnevni Kaizen, Kobetsu Kaizen, usmjereno poboljšanje, optimizacija procesa …

 

U osnovi, to je intenzivno poboljšanje područja, u koje se fokusiramo, i gdje se ne opiremo samo na KAIZEN, već svim svjetskim pristupima kao što su: 5S, TPM, brze promjene ili SMED, poboljšanje tokova ili Value Stream Mapping …

 

Pripremili smo posebnu prezentaciju za svakoga, tko želi saznati više o KAIZEN DOGAĐAJU na webu.

 

Komentar:

Prilikom razmjene informacija o tome, koliko je tvrtka aktivna na području poboljšanja, izuma i inovacija, često je prisutan nedostatak razumijevanja. Postoje određene razlike među svima, koje razumijemo i uzimamo pod jednim nazivnikom, koji također odražava razinu zrelosti određene tvrtke.

 

Za osnovne informacije pripremili smo kratki pojmovnik izraza, koje smo koristili:

Poboljšanje (Kaizen) - je promjena na bolje ili proces poboljšanja, kontinuiranog poboljšanja.
 
Korisni prijedlog (sugestija) - je prijedlog ili zabilježena ideja, koju shvaćamo kao poboljšanje, izum ili inovaciju. Poboljšanja, izumi ili inovacije nisu nužno korisni prijedlozi, ako se ne obrađuju na taj način.
 
Inventívnost - je sposobnost pojedinca da dobije novu ideju.
 
Invencija - može biti nešto radikalno novo ili razvijeno dobro poznato rješenje.
 
Inovacija - je proces prijenosa pojedine ideje ili invencije u imanje ili uslugu sa dodanom vrijednošću, koju je kupac spreman platiti.

 

 

Kako odvojiti invenciju od inovacije?

Na primjer Nikola Tesla je bio veliki inventor, a Thomas Edison odličan inovator, jer je rješenja i ekonomsko odnosno tržno iskoristio.