continuous improvement / stalni napredek

MOŽE LI SE GODIŠNJE POSTIĆI 70 POBOLJŠANJA PO ZAPOSLENOM

Može li se godišnje postići 70 poboljšanja po zaposlenom?

Broj poboljšanja ili korisnih sugestija po zaposlenom jedan je od ključnih indikatora učinka za kompaniju. Svojim sugestijama zaposleni mogu značajno doprineti smanjenju troškova i poboljšanju radnih procesa, odnosno konkurentskih prednosti kompanije.

 

Slovenske kompanije su, po pravilu, među prosečnim zemljama u odnosu na broj poboljšanja, izuma i inovacija po zaposlenom. Nažalost, mnoge kompanije još uvek nisu svesne značaja svih zaposlenih, koji kontinuirano doprinose njihovim idejama za poboljšanje, kako bi posvetili veću pažnju ovom području. Koliko poboljšanja pojedinac doprinosi svake godine zavisi ne samo od sistema, koji podstiče podnošenje predloga za poboljšanje, već iznad svega, kako prepoznajemo mogućnosti za poboljšanje.

 

Koliko poboljšanja mislite da bi prosečna osoba predložila uspešan posao? Dva, tri ili možda pet? Nađete li 10 poboljšanja godišnje po zaposlenom?

 

Nedavno, u novinama Finance, pročitao sam članak o uspešnoj slovenačkoj kompaniji, koja je u protekloj godini doprinela gotovo 3 korisne sugestije ili inovacije po zaposlenom. Prema objavljenim podacima, objavljenim u martu 2016. godine, možemo zaključiti da je to vrlo ohrabrujući rezultat.

Sugestije zaposlenih, koje postaju dobrobit tvrtke

Izvor: Novine Delo 26.03.2016; Iz gore pomenutih brojeva možemo shvatiti, da je po prosečnom zaposlenom dato manje od jednog korisnog ili inovativnog predloga.

Da li smo zadovoljni sa tri korisna predloga po zaposlenom godišnje?

U određenom smislu, broj poboljšanja, koji su primećeni kao korisne sugestije, ne odražavaju poseban značaj, dok ne shvatimo, da poboljšanja imaju značajan uticaj na sve ključne indikatore učinka u kompaniji, kao što su zadovoljstvo korisnika, sigurnost, kvalitet, produktivnost, troškovi, razvoj zaposlenih …

 

Kao primer, možemo uzeti TOYOTA i njegovu proizvodnu jedinicu Lexus u Kyushuu, Japan. U proteklih godinu dana primili su platinastu nagradu J.D. Power za kvalitet, koja se dobija na osnovu procene zadovoljstva klijenata. Ova nagrada zaradila je model Lexus ES & RKS, koji je bio sa najmanje, odnosno sa najmanjim greškama vozila u protekloj godini, kako je navedeno od strane kupaca. To nije slučajnost, jer je njihov izuzetan kvalitet prethodnih godina prepoznat mnogo puta. Pored odličnih proizvoda, oni su odlični za nešto, što je zapravo odgovor na to, zašto su tako dobri. Po velikom broju ideja po zaposlenom. U proseku beleže, dele i provode, udahnite, od 60 do 70 ideja godišnje po zaposlenom!

 

Naravno, automobilska industrija i japanska kultura su specifični, ali to nije prepreka drugim kompanijama, da postignu više poboljšanja po zaposlenom nego obično. Poboljšanja ili Kaizen (Kai – promene, zen – na bolje), kako kažu japanski i drugi u svetu, nije samo tehnika, već́ i poboljšanje veština, organizacije, procedura, standarda.

 

Razlika, da u nekim organizacijama ima više poboljšanja nije zbog nedostatka ideja zaposlenih, već́ u organizaciji i sistemu, kako sticati i realizovati sve ideje, koje se pojavljuju negde u glavi ljudi. Ne govorimo samo o sistemu korisnog upravljanja sugestijama, o načinu pisanja i prenošenja ideje u realizaciju, niti o tome kako nagrađivati zaposlenog, koji je davao predlog, već́ o čitavoj proizvodnoj skali i nivou kulture. Postoji mnogo načina za poboljšanje. Svaki gubitak, čak i mali problem, neuspeh ili greška, biće neiscrpni izvor poboljšanja. To je upravo ono o čemu su svesni u TOYOTA, koja je vrlo fokusirana na zadovoljstvo kupaca, razvoj zaposlenih i stalno poboljšanje.

Toyota Magazin

Izvor: KAIZEN, slovenački Toyotin magazin; Kaizen ili poboljšanje je, za TOYOTA i sve zaposlene, način života

Mislite li, da ste specifični kod poboljšanja?

Pogledajmo primer iz zdravstva. Bolnica Aso Iizuka, koja je udaljena od Kyushua manje od 200 km, za poslovni model uzela je uzor TOYOTA i američku bolnicu Virginia Mason, koja se također temelji na TOYOTA PRODUCTION SYSTEM. Jedna od retkih bolnica, koja javno objavljuje svoje pokazatelje uspešnosti i kontinuirano ih poboljšava prema načelu Kaizen. Jedan od pokazatelja kojeg prate je prosečno vreme čekanja na zdravstveni tretman.

 

Za dve godine, prosečno vreme čekanja pacijenata, koje je bilo 80 minuta, upravo pomoću LEAN metoda i alata iz automobilske industrije, smanjio se na prosečno 30 minuta i nastavlja se poboljšavati.

 

Na njihovoj veb stranici navode, da koriste alat QC Story (Toyota ovaj alat zove A3), koji takođe dolazi iz automobilske industrije i danas je jedan od najprepoznatljivijih alata za rešavanje problema.

 

Problemi su obično teškoće, koje uzrokuju velike gubitke. Poboljšanja, koja postižemo prilikom rešavanja problema, su ona s najvećom dodanom vrednošću.

Web stranica bolnice ASO IIZUKA

Izvor: https://aih-net.com/en/

Na početnoj sajtu bolnice ASO IIZUKA možete odmah identifikovati informacije o sistemu kvalitete - QMS (Quality Management System) i filozofije stalnih poboljšanja - Kaizen.

 

 

Kako povećati broj poboljšanja po zaposlenom?

"Dobro smo, trenutno nemamo vremena, imamo druge prioritete, specifični smo, već imamo standard ..." prvi su simptomi, da se poboljšanja, stoga  i konkurentna prednost neće postići. Slično tome, promovisanje stimulativnih podsticaja ne daje najbolje rezultate. Veliki broj poboljšanja ne znači da su prednosti u skladu s njima. Na primer, ako oslobodimo radnu površinu ili smanjimo vreme stajanja na stroju, a istodobno ne koristimo te stečene kapacitete, ta poboljšanja ne predstavljaju dodatnu vrednost.

 

Postavljanje ciljeva za broj poboljšanja može pomoći, jer će zaposleni, ili barem veliki deo njih, najverovatnije ispuniti taj cilj, ali pitanje je, koliko su korisna ova poboljšanja. Ljude treba voditi, potrebno je znanje za pronalaženje mogućnosti, sugerirati i doneti dobra poboljšanja.

 

Među novouspostavljenim pristupima za postizanje poboljšanja, koja se direktno odnose na smanjenje gubitaka ili otpad, svrstavamo KAIZEN DOGAĐAJE. 

KAIZEN DOGAĐAJ je podeljen u četiri ili više faza, izvedenih u određenim intervalima. Karakteristika takvog događaja je rad u grupi, koja se fokusira na određenu područje: rad, mašinu ... a istovremeno na području sigurnosti, kvaliteta, produktivnosti, troškova, vremena, motivacije ... U strukturiranom radu istražujemo mogućnosti za poboljšanje, predlažemo i realizujemo mnoga manja poboljšanja, koja ne koštaju ništa ili vrlo malo.

Opis KAIZEN DOGODKA

Opis KAIZEN DOGAĐAJA

KAIZEN DOGAĐAJ na svetu više nije novitet, već dobro uspostavljena metoda poboljšanja, koju mnogi ne prepoznaju, jer se pojavljuje u različitim oblicima, kao što su: Kaizen Blitz ili Brzi Kaizen, dvosatni Kaizen, dvodnevni Kaizen, Kobetsu Kaizen, usmereno poboljšanje, optimizacija procesa …

 

U suštini, to je intenzivno poboljšanje područja, na koje se fokusiramo i gde se ne opiremo samo na KAIZEN, već svim svetskim pristupima kao što su: 5S, TPM, brze promene ili SMED, poboljšanje tokova ili Value Stream Mapping …

 

Pripremili smo posebnu prezentaciju za sve, koji želi da saznaju više o KAIZEN DOGAĐAJU na vebu.

 

Komentar:

Prilikom razmjene informacija o tome, koliko je tvrtka aktivna na području poboljšanja, izuma i inovacija, često je prisutan nedostatak razumevanja. Postoje određene razlike među svima, koje razumemo i uzimamo pod jednim nazivnikom, koji također odražava razinu zrelosti određene kompanije.

 

Za osnovne informacije pripremili smo kratki glosar izraza, koje smo koristili:
Poboljšanje (Kaizen) - je promena na bolje ili proces poboljšanja, kontinuiranog poboljšanja.
Korisni predlog (sugestija) - je predlog ili zabeležena ideja, koju razumemo kao poboljšanje, pronalazak ili inovaciju. Poboljšanja, pronalasci ili inovacije nisu nužno korisne sugestije, ako se ne obrađuju na taj način.
Inventivnost - je sposobnost pojedinca da dobije novu ideju.
Invencija - može biti nešto radikalno novo ili razvijeno dobro poznato rešenje.
Inovacija - je proces prenosa pojedine ideje ili pronalaska u imovinu ili uslugu sa dodanom vrednošću, koju je kupac spreman platiti.

   

Kako odvojiti invenciju od inovacije?

Na primer Nikola Tesla je bio veliki inventor (pronalazač), a Thomas Edison odličan inovator, jer je rešenja i ekonomsko odnosno ekonomski iskoristio.