Z ANALIZO 5 X ZAKAJ DO BOLJŠIH REŠITEV

Z ANALIZO 5 X ZAKAJ DO BOLJŠIH REŠITEV

Reklamacije, s strani internih ali zunanjih kupcev, zastoji na strojih, nezgode pri delu, nepotrebni stroški, neizpolnjeni cilji … Toliko vsakdanjih problemov, da bi človek najraje nekam pobegnili. Eden izmed mojih bivših sodelavcev sploh »ni imel« problemov. Kadar koli je kaj nakazovalno na težave, je pokazal na misel sv. Frančiška Asiškega, ki jo je imel zapisano na steni: »Gospod, daj mi Vedrost, da sprejmem stvari, ki jih ne morem spremeniti, Pogum, da spremenim stvari, ki jih lahko, in Modrost, da prepoznam razliko«.

 

Res je, vsi imamo probleme, vendar se z njimi soočamo zelo različno. Toda, v zadnjih letih se na tem področju dogajajo velike spremembe, kajti strukturirano reševanje problemov, še zlasti v skupini, je postalo nepogrešljiv element stalnega izboljševanja. S tem namenom je nastalo mnogo metod in orodij, katerih osnovna značilnost je, da praviloma vsebujejo analizo 5 x ZAKAJ. Vsaj v tistih primerih, ko želimo ugotoviti in eliminirati vir problema, z namenom, da se nam problemi ne ponavljajo.

 

Analiza 5 x ZAKAJ je eno od pomembnejših orodij celovite kakovosti za ugotavljanje in odpravljanje vzrokov problema.

 

Kot za mnogo orodij moderne organizacije dela in napredovanja, se tudi avtorstvo v tem primeru pripisuje Toyoti in njenemu proizvodnemu sistemu. V podjetju so ugotovili, da slavni diagram vzrokov in učinkov (ribja kost), ki ga je v začetku leta 1940 zasnoval Kaoru Ishikawa, sicer analizira vzroke, toda ne vodi vedno do vira problema. Njihovo napredno razmišljanje jih je spodbudilo, da so v začetku leta 1950 vzpostavili metodo, pri kateri je s pomočjo petih vprašanj »ZAKAJ?«, dejansko mogoče ugotoviti in odpraviti vir oziroma vire določenih težav.

 

Danes je analiza 5 x ZAKAJ eno najbolj razširjenih orodij za ugotavljanje in odpravljanje osnovnega vzroka problema. V praksi jo lahko uporabimo samostojno ali pogosto v sklopu različnih oblik reševanja problemov, kot so: 8D poročilo, A3, QC Story, QRQC, pri projektih eliminiranja kroničnih izgub po načelu PDCA in tudi DMAIC.

 

Na prvi pogled je analiza 5 x ZAKAJ dokaj preprosta, če upoštevamo, da je to »zgolj« način spraševanja z vprašalnico zakaj, ki vodi do prepoznavanja vzroka oziroma vzrokov problema, vendar v praksi povzroča nemalo preglavic, ravno zaradi šibkega poznavanja njenih zakonitosti.

 

Največji dokaz, da reševanje problema, vključno z analizo 5 x ZAKAJ ni bilo uspešno, je ponovitev problema.

 

Analiza 5 X ZAKAJ ni kazen!

Ali ste že kdaj doživeli, ko je analizo 5 x ZAKAJ zahteval kupec ali vodja, da bi ugotovili krivca za napako? Običajno reševanje poteka tako, da se skupina ljudi usede za mizo, nekje v pisarni in poskuša ugotoviti, kdo je odgovoren za napako. Da bi problem nazorno prikazali, si pomagajo z vizualnim prikazom v obliki Ishikawa diagrama (ali ribja kost), nato najbolj prepričljiv vzrok, kot bi reševali križanko, raziščejo še z vprašanji »ZAKAJ?«. Ko na koncu najdejo človeški faktor in dodelijo protiukrep, se vsi oddahnejo. Izpolnijo dokument oz. obrazec in primer zaključijo.

 

Priznati je treba, da je to boljše od nič, vendar to ni reševanje kompleksnega problema.

 

Analiza osnovnega vzroka se izvaja po ciklu PDCA, zato, da raziščemo vse možnosti, pridemo čim dlje, najdemo vir problema in dokončno rešimo problem.

 

Na terenu ugotavljamo, da večkrat prihaja do napačnega tolmačenja analize 5 x ZAKAJ. Zaposleni to običajno razumejo kot kazen in dodatno “delo”. V resnici pa je analiza 5 x ZAKAJ nujno potrebna, če želimo rešiti vir problema in postati uspešna organizacija na vseh ravneh. Običajno nam manjka samo to, da nam izkušena oseba, na preprost način, razloži namen uporabe, ter nekoliko splošne zavesti in želje po reševanju.

 

Kaj pomeni »vztrajati do osnovnega vzroka«?

Takrat, ko poizkušamo najti rešitev problema, se preprosto vprašamo, »Zakaj se je to zgodilo?«. Ko določimo odgovor na prvo vprašanje, nadaljujemo z vprašanji »ZAKAJ?« in odgovori, toliko časa, dokler ne najdemo več odgovora. Na tej točki poskušamo ugotoviti nova dejstva, vse dokler se ne približamo osnovnemu vzroku.

 

Tukaj je primer preprostega 5 x ZAKAJ:

Problem: Avto ne vžge – ni zagona

Zakaj? – Baterija je mrtva. (Prvi »ZAKAJ?«)

Zakaj? – Alternator ne deluje. (Drugi »ZAKAJ?«)

Zakaj? – Utrgan je jermen alternatorja. (Tretji »ZAKAJ?«)

Zakaj? – Jermen smo uporabljali dlje, kot je njegova uporabna življenjska doba in še nikoli ni bil zamenjan. (Četrti »ZAKAJ?«)

Zakaj? – Nisem upošteval priporočene sheme izvedbe servisov. (Peti »ZAKAJ?«, vzrok)

 

Na tej točki lahko določimo protiukrep, ki temelji na petem, glavnem ali osnovnem vzroku. Po PDCA ciklu se nahajamo v fazi P, ki pomeni planiranje ali načrtovanje; sledi faza D, izvedi naslednje korake; nato še faza C, preveri ali je vse načrtovano tudi izvedeno in kakšni so učinki; ter na koncu še faza A, ukrepaj, glede na ugotovitve.

 

10 nasvetov za pravilno izvedbo analize 5 x zakaj

• Že na začetku se zavedajte, da je to učinkovito porabljena energija. Običajno je potrebno vložiti veliko napora, časa, virov itd., vendar se splača. Kajti dobro narejena ali uresničena analiza osnovnega vzroka pomeni, da se problem na dolgi rok ne bo ponovil. Seveda lahko zapleteno in naporno analizo 5 x ZAKAJ preskočimo in naredimo prvo stvar, katero se spomnimo, vendar obstaja velika verjetnost, da bo to le prva pomoč za simptome, saj se bo napaka z veliko verjetnostjo ponovila. Posledica je lahko večni cikel reševanja problema, vse dokler ne najdemo pravega vzroka, kar nas dolgoročno stane mnogo več, kot pravi pristop in že uvodoma rešen problem.

• Pet ni zapovedana številka ali čarobna formula, ki vas vodi do pravih rešitev. Običajno vas prisili, da vztrajate dlje, kot bi sicer. Razmislite ali se je potrebno vprašati sedemkrat ali osemkrat ali je morda dovolj že trikrat. Ključno je, da se ne zadovoljimo s prvim odgovorom na vprašanje: »Zakaj se je zgodilo …?« Za prvimi simptomi verjetno tiči globlji vzrok, zato se moramo spraševati »ZAKAJ?« toliko časa, dokler ne preidemo od simptoma, do osnovnega vzroka.

• Vzemite si dovolj časa, da naredite dobro. Ne mislite, da morate imeti na razpolago celotno skupino, ki bi rešila problem na enem sestanku. Vse ideje, ki se porodijo med analizo je treba raziskati in potrditi, kot resnične ali ne. To morda zahteva, da člani skupine iščejo dodatne informacije in poročajo o njih. S tem ni nič narobe, temveč ravno nasprotno. Priporoča se, da se dolgotrajne diskusije v procesu reševanja problemov, zlasti v nujnejših zadevah, prekinejo in nadaljujejo po novo ugotovljenih dejstvih.

• Osnovne vzroke analizirajte in izvajajte nevihto možganov (Brainstorming) v skupini. Izkoristite različne poglede članov skupine. V reševanje vedno vključite osebe, ki so najbližje problemu, to so navadno zaposleni iz oddelka, proizvodne linije. Prepogosto skupina menedžerjev ali inženirjev govori o teoretičnih razlogih za težavo, pri tem pa ignorira dejstvo, da oseba, ki je bila fizično prisotna med problemom, verjetno najbolj ve, kaj se je zgodilo.

• Nikoli ne kaznujte zaposlenih, ki govorijo resnico. Velikokrat ima nekdo potrebne informacije, vendar jih drži pri sebi zaradi strahu, da ne bi imel težav. V organizacijah z resnično »Lean kulturo« ne iščemo krivcev, temveč vzroke v obliki človeškega faktorja.

• Na stvari poglejte iz različnih perspektiv. Preučite vse podrobnosti. Ne predpostavljajte, da je nekaj prav ali narobe, temveč preverite dejstva. O vzroku razmišljajte izven običajnih okvirjev. Nenazadnje je rešitev v obstoječih miselnih okvirih neznana, zato je vzrok lahko kjer koli, tudi v najmanj pričakovanih stvareh.

 

Pri analizi izhajajte iz 4 M dejavnikov, da bi pomagali vzpostaviti razmišljanje. Na splošno lahko kategorizirate težave, ki se pojavijo v proizvodnji pod Man – človek, Method – metoda, Material – material ali Machine – stroj. Včasih se je dobro vprašati: “Kako lahko oseba prispeva k nastanku te težave?” Ali pa, “Kako lahko metoda vpliva na nastanek težave?” Ne omejite se zgolj na posamezen M, da bi ugotovili potencialne vire vzroka.

 

 

• Premaknite se iz pisarne. Japonski izraz »Genchi Genbutsu« pomeni, da gremo na kraj dogodka, kjer se delo izvaja. Postavljamo vprašanja. Nekaj časa opazujmo delo. Pridobimo podatke, ki so pomembni za sledenje namigov oz. zahtevamo podrobne podatke, če se izkaže, da jih potrebujemo. Na primer, če je možno, da napako povzroča stroj, preverimo čase delovanja stroja. V primeru, da nam določene meritve niso na razpolago, je potrebno uvesti dodatne začasne meritve in ročno beleženje, da bi ugotovili ali težava morda tiči tu.

• Vedno upoštevajte, da lahko obstaja več vzrokov za isto težavo ali problem. Oglejte si celotno sliko. Potem, ko se vprašate, zakaj se je nekaj zgodilo, lahko ugotovite ali obstajajo trije ali štirje različni odgovori. Vse jih zapišite in preiščite. Za tiste, kjer odkrijete dejstva ali so potencialno najbolj verjetni, se vprašajte »ZAKAJ?«, vse preostale lahko zanemarite. Ta postopek ponovite tolikokrat, kot je možno, dokler ne pridete do ugotovitve, ki je najbolj verjeten vir problema.

• Bodite iskreni. Ne olepšujte stvari in ne poskušajte izbrati lažje poti. Bodite realni in izberite pravo pot. Ne smete dopustiti, da vas osebna čustva blokirajo, da bi dosegli resnico. Naj bo vsak primer za vas dragocena izkušnja, iz katere se lahko veliko naučite.

• Poskusite simulirati ali rekonstruirati situacijo, kot v pravi kriminalni zgodbi. Tako ugotovite v kakšnih okoliščinah se je najverjetneje zgodil problem.

 

Vsi, ki že leta delamo na analizah in pri svojem delu uporabljamo analizo 5 x zakaj, vemo, da narediti solidno analizo 5 x zakaj ni tako enostavno. Med naštetimi nasveti je le nekaj usmeritev, ki jih je dobro upoštevati.

 

Rad bi vam povedal še nekaj dejstev, ki lahko dramatično izboljšajo vaš pristop. Verjetno ste že sami kdaj slišali naslednje besede, »pri nas dobro vemo, kje je problem«, ali »probleme rešujemo« …, ko pa je narejeno potrebno dokazati, naenkrat zmanjka argumentov.

 

Pogosto ugotavljamo, da mnoga podjetja sicer rešujejo probleme, vendar zato, ker je to zahteval kupec ali nadarjeni, ki je na koncu zadovoljen, če je sploh kaj narejenega. Analiza 5 x zakaj se ustavi pri prvih ugotovitvah in korektivnih ukrepih, namesto, da bi vztrajali in poiskali pravi vzrok problema. Tu nastaja velika škoda, saj problemi praviloma pomenijo tudi denarno izgubo in vsaj pri tistih najbolj bolečih, stvari ni smiselno prepuščati le okoliščinam.

 

Zagotovo je prvi korak v smeri izboljšanja, da naredimo reševanje problemov boj vizualno in zapišemo ali izobesimo informacije na panoje. Na tak način je proces obvladovanja problema bolje nadzorovan ali voden, toda žal le toliko časa, dokler se nekdaj aktualne informacije ne izbrišejo ali umaknejo v fascikle ali elektronske mape.

Na srečo tudi za to obstajajo rešitve, ki jih prinaša digitalna tehnologija. Ker ne moremo vseh problemov tlačiti v isti koš, smo pri nas razvili tri, že uveljavljena orodja v praksi, ki se razlikujejo glede na namen in vsebujejo analizo osnovnega vzroka.

 

To so:

SAM – Small Activity Management, ki ga rabimo za evidentiranje in vodenje vsakdanjih aktivnosti, obvladovanje potencialnih izgub in reševanje ponavljajočih pomanjkljivosti ali manjših problemov z analizo 5 x zakaj.

 

ACP – Analysis of Causes for Problem, univerzalno orodje za reševanje kompleksnih problemov, reklamacij, zastojev, postopanje ob nedoseženih ciljih …, tudi za projekte po PDCA ali DMAIC metodi.

 

ACF – Analysis of Causes for Failure, je namensko orodje za obvladovanje daljših odpovedi, da bi ugotovili vzroke za okvaro, in obenem analizirali in optimizirali čase intervencije.

 

 

Analiza osnovnega vzroka ni iskanje pravega, temveč najboljšega odgovora! Naj vam pri tem pomagajo PERFORMANCE STORYBOARD orodja.

 

Vsa našteta orodja seveda ne bodo rešila vaših problemov, vendar boste pri tem zagotovo bolj strukturirani in učinkoviti. Skrajšali boste čase iskanja informacij, bolje boste nadzirali procese reševanja problemov, na koncu to pomeni velike prihranke. V praksi ni tako enostavno zmanjšati število problemov, toda, če za to obstajajo dobra orodja, zakaj ne bi poizkusili? Zgubiti praktično nimate kaj, pridobite pa lahko zelo veliko in vse to je z orodjem ACP še merljivo.   Pravzaprav, zakaj se ne bi o prednostih digitalne tehnologije prepričali sami? Poiščite najbolj primeren termin strokovne delavnice, kjer lahko spoznate kako izboljšati analize osnovnega vzroka, tako na konvencionalen in tudi digitalen način ali zahtevajte ponudbo za izvedbo specifične delavnice v vašem podjetju!

 

In še majhen nasvet za vse vodje. Rešujte probleme skupaj s svojimi zaposlenimi, namesto da jih krivite zanje. Morda boste kaj od svojega dela naredili počasneje, toda skupaj boste prišli dlje!