{"id":3914,"date":"2018-04-03T11:39:55","date_gmt":"2018-04-03T09:39:55","guid":{"rendered":"http:\/\/demetra-leanway.com\/?p=3914"},"modified":"2018-04-03T13:18:17","modified_gmt":"2018-04-03T11:18:17","slug":"moze-li-se-godisnje-postici-70-poboljsanja-po-zaposleniku","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/demetra-leanway.com\/hr\/moze-li-se-godisnje-postici-70-poboljsanja-po-zaposleniku\/","title":{"rendered":"MO\u017dE LI SE GODI\u0160NJE POSTI\u0106I 70 POBOLJ\u0160ANJA PO ZAPOSLENIKU?"},"content":{"rendered":"
\n
\n\t

Mo\u017ee li se godi\u0161nje posti\u0107i 70 pobolj\u0161anja po zaposleniku?<\/strong><\/h1>\n

\u00a0<\/strong><\/h1>\n

Broj pobolj\u0161anja ili korisnih prijedloga po zaposleniku jedan je od klju\u010dnih pokazatelja uspje\u0161nosti tvrtke. S njihovim prijedlozima, zaposlenici mogu zna\u010dajno doprinijeti smanjenju tro\u0161kova i pobolj\u0161anju radnih procesa, odnosno konkurentnim prednostima tvrtke.<\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Slovenska su poduze\u0107a, u pravilu, me\u0111u prosje\u010dnim zemljama u pogledu broja pobolj\u0161anja, izuma i inovacija po zaposleniku.\u00a0<\/strong>Na\u017ealost, mnoge tvrtke jo\u0161 uvijek nisu svjesne va\u017enosti svih zaposlenika koji kontinuirano pridonose njihovim idejama za pobolj\u0161anje, kako bi vi\u0161e pa\u017enje posvetili ovom podru\u010dju. Koliko pobolj\u0161anja godi\u0161nje pojedinac pridonosi ne ovisi samo o sustavu, koji poti\u010de podno\u0161enje prijedloga za pobolj\u0161anje, ve\u0107 prije svega, kako prepoznajemo mogu\u0107nosti za pobolj\u0161anje.<\/p>\n

 <\/p>\n

Koliko pobolj\u0161anja godi\u0161nje mislite, da bi prosje\u010dni pojedinac mogao predlo\u017eiti, da bi govorili o uspje\u0161noj tvrtki? Dva, tri ili mo\u017eda pet? Na\u0111ete li 10 pobolj\u0161anja godi\u0161nje po zaposleniku?<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

Nedavno smo u novinama Finance pro\u010ditali \u010dlanak o uspje\u0161noj slovenskoj tvrtki, koja je u posljednjih godinu dana pridonijela gotovo 3 korisne sugestije ili inovacije po zaposleniku. Prema objavljenim podacima, objavljenim u \u010dasopisu u mjesecu o\u017eujku 2016., mo\u017eemo zaklju\u010diti, da je ovo vrlo ohrabruju\u0107i rezultat.<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div>

\n
\n\t\t\"Prijedlozi\n\t<\/div>\n\n

Vir: Novine Delo 26.3.2016; Iz navedenih brojeva mo\u017eemo razumjeti, da je po prosje\u010dnom zaposleniku dano manje od jednog korisnog ili inovativnog prijedloga.<\/h3><\/div><\/div><\/div>
\n
\n\t

Jesmo li zadovoljni s tri korisna prijedloga godi\u0161nje po zaposleniku?<\/strong>\u00a0<\/strong><\/h2>\n

U odre\u0111enom smislu, broj pobolj\u0161anja zabilje\u017eenih kao korisni prijedlozi, ne odra\u017eava nikakvu posebnu va\u017enost, sve dok ne shvatimo, da pobolj\u0161anja imaju zna\u010dajan utjecaj na sve klju\u010dne pokazatelje uspje\u0161nosti u tvrtki, kao \u0161to su zadovoljstvo korisnika, sigurnost, kvaliteta, produktivnost, tro\u0161kovi, razvoj zaposlenika \u2026<\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Kao primjer, mo\u017eemo uzeti poduze\u0107e TOYOTA i njegovu proizvodnu jedinicu Lexus u Kyushu, Japan. U proteklih godinu dana dobili su platinastu nagradu J.D. Power za kvalitetu, koja se dobiva na temelju procjena zadovoljstva kupaca. Ova je nagrada zaradila Lexus ES & RX modelom, koji je bio s najmanjima odnosno sa najmanje gre\u0161aka ma vozilo u proteklih godinu dana, kao \u0161to je navedeno od strane kupaca. Nije slu\u010dajnost, jer je njihova izuzetna kvaliteta prethodnih godina prepoznata mnogo puta. Osim izvrsnih proizvoda, oni su izvrsni za ne\u0161to, \u0161to je zapravo odgovor na to, za\u0161to su tako dobri. Po velikom broju ideja po zaposleniku. U prosjeku bilje\u017ee, dijele i provode, udahnite, od 60 do 70 ideja godi\u0161nje po zaposleniku!<\/strong><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Naravno, sa su automobilska industrija i japanska kultura specifi\u010dni, ali to nije prepreka za druge tvrtke, da ne postignu vi\u0161e pobolj\u0161anja po zaposleniku nego ina\u010de. Pobolj\u0161anja ili Kaizen (Kai \u2013 promjena, zen \u2013 na bolje)<\/span><\/strong><\/a>, kako ka\u017eu Japanci i drugdje \u0161irom svijeta, nije samo tehnika nego i pobolj\u0161anje vje\u0161tina, organizacije, procedura, standarda.<\/p>\n

 <\/p>\n

Razlika, da ima u odre\u0111enoj organizaciji vi\u0161e a u drugim manje pobolj\u0161anja nije zbog nedostatka ideja zaposlenika, nego u organizaciji i sustavu, kako stjecati i ostvariti sve ideje, koje se pojavljuju negdje u glavama ljudi. Ne govorimo samo o sustavu upravljanja korisnim prijedlozima, kako zapisujemo i donesemo ideju do realizacije, ili kako nagraditi zaposlenika, koji je dao prijedlog, ve\u0107 o cijeloj proizvodnoj ljestvici i razini kulture. Postoje mnoge mogu\u0107nosti za pobolj\u0161anje. Svaki gubitak, \u010dak i mali problem, mana ili pogre\u0161ka, bit \u0107e neiscrpan izvor pobolj\u0161anja. Upravo toga su vrlo svjesni u TOYOTA, koji su veoma usredoto\u010deni na zadovoljstvo kupaca, razvoj zaposlenika i kontinuirano pobolj\u0161anje.<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div>

\n
\n\t\t\"Toyota\n\t<\/div>\n\n

Vir: KAIZEN, Slovenski Toyotin Magazine; Kaizen ili pobolj\u0161anje je za TOYOTA i sve zaposlenike na\u010din \u017eivota<\/h3><\/div><\/div><\/div>
\n
\n\t

Mislite li, da ste specifi\u010dni kod pobolj\u0161anja?<\/strong>\u00a0<\/strong><\/h2>\n

Pogledajmo primjer iz zdravstva. Bolnica Aso Iizuka, koja je udaljena od Kyushua manje od 200 km, za poslovni model uzela je uzor TOYOTA i ameri\u010dku bolnicu Virginia Mason, koja se tako\u0111er temelji na TOYOTA PRODUCTION SYSTEM. Jedna od rijetkih bolnica, koja javno objavljuje svoje pokazatelje uspje\u0161nosti i kontinuirano ih pobolj\u0161ava prema na\u010delu Kaizen. Jedan od pokazatelja kojeg prate je prosje\u010dno vrijeme \u010dekanja na zdravstveni tretman.<\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

U dvije godine, prosje\u010dno vrijeme \u010dekanja pacijenata, koje je bilo 80 minuta, upravo pomo\u0107u LEAN metoda i alata iz automobilske industrije, skra\u0107eno je na prosje\u010dno 30 minuta i nastavlja se pobolj\u0161avati<\/strong>.<\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

Na njihovoj web stranici navode, da koriste alat QC Story<\/strong> (Toyota ovaj alat zove A3<\/strong>), koji tako\u0111er dolazi iz automobilske industrije i danas je jedan od najprepoznatljivijih alata za rje\u0161avanje problema.<\/p>\n

 <\/p>\n

Problemi su obi\u010dno pote\u0161ko\u0107e, koji uzrokuju velike gubitke. Pobolj\u0161anja, koja posti\u017eemo pri rje\u0161avanju problema, su one s najve\u0107om dodanom vrijedno\u0161\u0107u.<\/strong><\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div>

\n
\n\t\t\"Web\n\t<\/div>\n\n

Vir: https:\/\/aih-net.com\/en\/<\/h3><\/div><\/div><\/div>
\n
\n\t

Na po\u010detnoj web stranici bolnice ASO IIZUKA mo\u017eete odmah identificirati informacije o sustavu kvalitete - QMS (Quality Management System) <\/strong>i filozofije kontinuiranog pobolj\u0161anja - Kaizen.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/h2>\n

Kako pove\u0107ati broj pobolj\u0161anja po zaposleniku?<\/strong><\/h2>\n

 <\/p>\n

\"Dobro smo, trenutno nemamo vremena, imamo druge prioritete, specifi\u010dni smo, ve\u0107 imamo standard ...\" prvi su simptomi, da se pobolj\u0161anja, a time i konkurentska prednost ne\u0107e ostvariti. Sli\u010dno tome, promocija zaposlenika s poticajnom naknadom ne daje najbolje plodove. Veliki broj pobolj\u0161anja ne zna\u010di da su prednosti u skladu s tim. Na primjer, ako oslobodimo radnu povr\u0161inu ili smanjimo vrijeme stajanja na stroju, a istodobno ne koristimo te ste\u010dene kapacitete, ta pobolj\u0161anja ne predstavljaju dodatnu vrijednost.<\/p>\n

 <\/p>\n

Postavljanje ciljeva za broj pobolj\u0161anja\u00a0<\/strong>mo\u017ee pomo\u0107i, jer \u0107e \u00a0zaposlenici, ili barem ve\u0107i dio njih, najvjerojatnije ispuniti taj cilj, ali pitanje je, koliko je korisna su ta pobolj\u0161anja. Ljudi moraju biti vo\u0111eni, potrebno je znanje, da bi se prona\u0161le mogu\u0107nosti, predlo\u017eila i donijela dobra pobolj\u0161anja.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Me\u0111u novoosnovanim pristupima za postizanje pobolj\u0161anja, koja se izravno odnose na smanjenje gubitaka ili rasipa, svrstavamo KAIZEN DOGA\u0110AJE.<\/strong><\/p>\n

KAIZEN DOGA\u0110AJ je podijeljen u \u010detiri ili vi\u0161e faza, provedenih u odre\u0111enim intervalima. Zna\u010dajka takvog DOGA\u0110AJA je rad u skupini, koja se fokusira na odre\u0111eno podru\u010dje: posao, stroj ... a istodobno i na podru\u010dju sigurnosti, kvalitete, produktivnosti, tro\u0161kova, vremena, motivacije ... U strukturiranom radu istra\u017eujemo mogu\u0107nosti za pobolj\u0161anje, a zatim predla\u017eemo i ostvarimo mnoga manja pobolj\u0161anja, koja ne ko\u0161taju ni\u0161ta ili vrlo malo.<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div>

\n
\n\t\t\"Opis\n\t<\/div>\n\n

Slika: Opis KAIZEN DOGA\u0110AJA<\/h3><\/div><\/div><\/div>
\n
\n\t

KAIZEN DOGA\u0110AJ\u00a0<\/span><\/strong><\/a>u svijetu vi\u0161e nije novitet, ve\u0107 dobro utemeljeni na\u010din pobolj\u0161anja, kojeg mnogi ne prepoznaju, jer se pojavljuje u razli\u010ditim oblicima, kao \u0161to su: Kaizen Blitz ili Brzi Kaizen, dvosatni Kaizen, dvodnevni Kaizen, Kobetsu Kaizen, usmjereno pobolj\u0161anje, optimizacija procesa \u2026<\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

U osnovi, to je intenzivno pobolj\u0161anje podru\u010dja, u koje se fokusiramo, i gdje se ne opiremo samo na KAIZEN, ve\u0107 svim svjetskim pristupima kao \u0161to su: 5S, TPM, brze promjene ili SMED, pobolj\u0161anje tokova ili Value Stream Mapping \u2026<\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Pripremili smo posebnu prezentaciju za svakoga, tko \u017eeli saznati vi\u0161e o KAIZEN DOGA\u0110AJU<\/strong> na webu.<\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Komentar:<\/strong><\/p>\n

Prilikom razmjene informacija o tome, koliko je tvrtka aktivna na podru\u010dju pobolj\u0161anja, izuma i inovacija, \u010desto je prisutan nedostatak razumijevanja. Postoje odre\u0111ene razlike me\u0111u svima, koje razumijemo i uzimamo pod jednim nazivnikom, koji tako\u0111er odra\u017eava razinu zrelosti odre\u0111ene tvrtke.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/h4>\n

Za osnovne informacije pripremili smo kratki pojmovnik izraza, koje smo koristili:<\/strong><\/h4>\n
Pobolj\u0161anje (Kaizen) - <\/strong>je promjena na bolje ili proces pobolj\u0161anja, kontinuiranog pobolj\u0161anja.<\/h5>\n
\u00a0<\/h5>\n
Korisni prijedlog (sugestija) <\/strong> - je prijedlog ili zabilje\u017eena ideja, koju shva\u0107amo kao pobolj\u0161anje, izum ili inovaciju. Pobolj\u0161anja, izumi ili inovacije nisu nu\u017eno korisni prijedlozi, ako se ne obra\u0111uju na taj na\u010din.<\/h5>\n
\u00a0<\/h5>\n
Invent\u00edvnost<\/strong> - je sposobnost pojedinca da dobije novu ideju.<\/h5>\n
\u00a0<\/h5>\n
Invencija<\/strong> - mo\u017ee biti ne\u0161to radikalno novo ili razvijeno dobro poznato rje\u0161enje.<\/h5>\n
\u00a0<\/h5>\n
Inovacija<\/strong> - je proces prijenosa pojedine ideje ili invencije u imanje ili uslugu sa dodanom vrijedno\u0161\u0107u, koju je kupac spreman platiti.<\/h5>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

Kako odvojiti invenciju od inovacije?<\/strong><\/h4>\n
Na primjer Nikola Tesla je bio veliki inventor, a Thomas Edison odli\u010dan inovator, jer je rje\u0161enja i ekonomsko odnosno tr\u017eno iskoristio.<\/span><\/h5>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
\n\t\t\t\n\t\t\n\t\t\t<\/span>\n\t\t\tKAIZEN DOGA\u0110AJ\t\t<\/span>\n\t\t\t<\/a>\n\t<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

Language Switcher<\/h3>