{"id":3915,"date":"2018-04-04T10:33:12","date_gmt":"2018-04-04T08:33:12","guid":{"rendered":"http:\/\/demetra-leanway.com\/?p=3915"},"modified":"2018-06-13T12:43:38","modified_gmt":"2018-06-13T10:43:38","slug":"moze-li-se-godisnje-postici-70-poboljsanja-po-zaposlenom","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/demetra-leanway.com\/sr\/moze-li-se-godisnje-postici-70-poboljsanja-po-zaposlenom\/","title":{"rendered":"MO\u017dE LI SE GODI\u0160NJE POSTI\u0106I 70 POBOLJ\u0160ANJA PO ZAPOSLENOM"},"content":{"rendered":"
\n
\n\t

Mo\u017ee li se godi\u0161nje posti\u0107i 70 pobolj\u0161anja po zaposlenom?<\/strong><\/h1>\n

Broj pobolj\u0161anja ili korisnih sugestija po zaposlenom jedan je od klju\u010dnih indikatora u\u010dinka za kompaniju. Svojim sugestijama zaposleni mogu zna\u010dajno doprineti smanjenju tro\u0161kova i pobolj\u0161anju radnih procesa, odnosno konkurentskih prednosti kompanije.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Slovenske kompanije su, po pravilu, me\u0111u prose\u010dnim zemljama u odnosu na broj pobolj\u0161anja, izuma i inovacija po zaposlenom.\u00a0<\/strong>Na\u017ealost, mnoge kompanije jo\u0161 uvek nisu svesne zna\u010daja svih zaposlenih, koji kontinuirano doprinose njihovim idejama za pobolj\u0161anje, kako bi posvetili ve\u0107u pa\u017enju ovom podru\u010dju. Koliko pobolj\u0161anja pojedinac doprinosi svake godine zavisi ne samo od sistema, koji podsti\u010de podno\u0161enje predloga za pobolj\u0161anje, ve\u0107 iznad svega, kako prepoznajemo mogu\u0107nosti za pobolj\u0161anje.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Koliko pobolj\u0161anja mislite da bi prose\u010dna osoba predlo\u017eila uspe\u0161an posao?\u00a0Dva, tri ili mo\u017eda pet? Na\u0111ete li 10 pobolj\u0161anja godi\u0161nje po zaposlenom?<\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Nedavno, u novinama Finance, pro\u010ditao sam \u010dlanak o uspe\u0161noj slovena\u010dkoj kompaniji, koja je u protekloj godini doprinela gotovo 3 korisne sugestije ili inovacije po zaposlenom. Prema objavljenim podacima, objavljenim u martu 2016. godine, mo\u017eemo zaklju\u010diti da je to vrlo ohrabruju\u0107i rezultat.<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div>

\n
\n\t\t\"Sugestije\n\t<\/div>\n\n

Izvor: Novine Delo 26.03.2016; Iz gore pomenutih brojeva mo\u017eemo shvatiti, da je po prose\u010dnom zaposlenom dato manje od jednog korisnog ili inovativnog predloga.<\/h3><\/div><\/div><\/div>
\n
\n\t

Da li smo zadovoljni sa tri korisna predloga po zaposlenom godi\u0161nje?<\/strong><\/h2>\n

U odre\u0111enom smislu, broj pobolj\u0161anja, koji su prime\u0107eni kao korisne sugestije, ne odra\u017eavaju poseban zna\u010daj, dok ne shvatimo, da pobolj\u0161anja imaju zna\u010dajan uticaj na sve klju\u010dne indikatore u\u010dinka u kompaniji, kao \u0161to su zadovoljstvo korisnika, sigurnost, kvalitet, produktivnost, tro\u0161kovi, razvoj zaposlenih \u2026<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Kao primer, mo\u017eemo uzeti TOYOTA i njegovu proizvodnu jedinicu Lexus u Kyushuu, Japan. U proteklih godinu dana primili su platinastu nagradu J.D. Power za kvalitet, koja se dobija na osnovu procene zadovoljstva klijenata. Ova nagrada zaradila je model Lexus ES & RKS, koji je bio sa najmanje, odnosno sa najmanjim gre\u0161kama vozila u protekloj godini, kako je navedeno od strane kupaca. To nije slu\u010dajnost, jer je njihov izuzetan kvalitet prethodnih godina prepoznat mnogo puta. Pored odli\u010dnih proizvoda, oni su odli\u010dni za ne\u0161to, \u0161to je zapravo odgovor na to, za\u0161to su tako dobri. Po velikom broju ideja po zaposlenom. U proseku bele\u017ee, dele i provode, udahnite, od 60 do 70 ideja godi\u0161nje po zaposlenom!<\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Naravno, automobilska industrija i japanska kultura su specifi\u010dni, ali to nije prepreka drugim kompanijama, da postignu vi\u0161e pobolj\u0161anja po zaposlenom nego obi\u010dno. Pobolj\u0161anja ili Kaizen (Kai \u2013 promene, zen \u2013 na bolje)<\/span><\/strong><\/a>, kako ka\u017eu japanski i drugi u svetu, nije samo tehnika, ve\u0107\u0301 i pobolj\u0161anje ve\u0161tina, organizacije, procedura, standarda.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Razlika, da u nekim organizacijama ima vi\u0161e pobolj\u0161anja nije zbog nedostatka ideja zaposlenih, ve\u0107\u0301 u organizaciji i sistemu, kako sticati i realizovati sve ideje, koje se pojavljuju negde u glavi ljudi. Ne govorimo samo o sistemu korisnog upravljanja sugestijama, o na\u010dinu pisanja i preno\u0161enja ideje u realizaciju, niti o tome kako nagra\u0111ivati zaposlenog, koji je davao predlog, ve\u0107\u0301 o \u010ditavoj proizvodnoj skali i nivou kulture. Postoji mnogo na\u010dina za pobolj\u0161anje. Svaki gubitak, \u010dak i mali problem, neuspeh ili gre\u0161ka, bi\u0107e neiscrpni izvor pobolj\u0161anja. To je upravo ono o \u010demu su svesni u TOYOTA, koja je vrlo fokusirana na zadovoljstvo kupaca, razvoj zaposlenih i stalno pobolj\u0161anje.<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div>

\n
\n\t\t\"Toyota\n\t<\/div>\n\n

Izvor: KAIZEN, slovena\u010dki Toyotin magazin; Kaizen ili pobolj\u0161anje je, za TOYOTA i sve zaposlene, na\u010din \u017eivota<\/h3><\/div><\/div><\/div>
\n
\n\t

Mislite li, da ste specifi\u010dni kod pobolj\u0161anja?<\/strong><\/h2>\n

Pogledajmo primer iz zdravstva. Bolnica Aso Iizuka, koja je udaljena od Kyushua manje od 200 km, za poslovni model uzela je uzor TOYOTA i ameri\u010dku bolnicu Virginia Mason, koja se tako\u0111er temelji na TOYOTA PRODUCTION SYSTEM. Jedna od retkih bolnica, koja javno objavljuje svoje pokazatelje uspe\u0161nosti i kontinuirano ih pobolj\u0161ava prema na\u010delu Kaizen. Jedan od pokazatelja kojeg prate je prose\u010dno vreme \u010dekanja na zdravstveni tretman.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Za dve godine, prose\u010dno vreme \u010dekanja pacijenata, koje je bilo 80 minuta, upravo pomo\u0107u LEAN metoda i alata iz automobilske industrije, smanjio se na prose\u010dno 30 minuta i nastavlja se pobolj\u0161avati<\/strong>.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Na njihovoj veb stranici navode, da koriste alat QC Story<\/strong> (Toyota ovaj alat zove A3<\/strong>), koji tako\u0111e dolazi iz automobilske industrije i danas je jedan od najprepoznatljivijih alata za re\u0161avanje problema.<\/p>\n

 <\/p>\n

Problemi su obi\u010dno te\u0161ko\u0107e, koje uzrokuju velike gubitke.\u00a0Pobolj\u0161anja, koja posti\u017eemo prilikom re\u0161avanja problema, su ona s najve\u0107om dodanom vredno\u0161\u0107u.<\/strong><\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div>

\n
\n\t\t\"Web\n\t<\/div>\n\n

Izvor: https:\/\/aih-net.com\/en\/<\/h3><\/div><\/div><\/div>
\n
\n\t

Na po\u010detnoj sajtu bolnice ASO IIZUKA mo\u017eete odmah identifikovati informacije o sistemu kvalitete - QMS (Quality Management System) <\/strong>i filozofije stalnih pobolj\u0161anja - Kaizen.<\/p>\n

 <\/p>\n

\u00a0<\/h2>\n

Kako pove\u0107ati broj pobolj\u0161anja po zaposlenom?<\/strong><\/h2>\n

\"Dobro smo, trenutno nemamo vremena, imamo druge prioritete, specifi\u010dni smo, ve\u0107 imamo standard ...\" prvi su simptomi, da se pobolj\u0161anja, stoga \u00a0i konkurentna prednost ne\u0107e posti\u0107i. Sli\u010dno tome, promovisanje stimulativnih podsticaja ne daje najbolje rezultate. Veliki broj pobolj\u0161anja ne zna\u010di da su prednosti u skladu s njima. Na primer, ako oslobodimo radnu povr\u0161inu ili smanjimo vreme stajanja na stroju, a istodobno ne koristimo te ste\u010dene kapacitete, ta pobolj\u0161anja ne predstavljaju dodatnu vrednost.<\/p>\n

 <\/p>\n

Postavljanje ciljeva za broj pobolj\u0161anja\u00a0<\/strong>mo\u017ee pomo\u0107i, jer \u0107e zaposleni, ili barem veliki deo njih, najverovatnije ispuniti taj cilj, ali pitanje je, koliko su korisna ova pobolj\u0161anja. Ljude treba voditi, potrebno je znanje za pronala\u017eenje mogu\u0107nosti, sugerirati i doneti dobra pobolj\u0161anja.<\/p>\n

 <\/p>\n

Me\u0111u novouspostavljenim pristupima za postizanje pobolj\u0161anja, koja se direktno odnose na smanjenje gubitaka ili otpad, svrstavamo KAIZEN DOGA\u0110AJE.\u00a0<\/strong><\/p>\n

KAIZEN DOGA\u0110AJ je podeljen u \u010detiri ili vi\u0161e faza, izvedenih u odre\u0111enim intervalima. <\/strong>Karakteristika takvog doga\u0111aja je rad u grupi, koja se fokusira na odre\u0111enu podru\u010dje: rad, ma\u0161inu ... a istovremeno na podru\u010dju sigurnosti, kvaliteta, produktivnosti, tro\u0161kova, vremena, motivacije ... U strukturiranom radu istra\u017eujemo mogu\u0107nosti za pobolj\u0161anje, predla\u017eemo i realizujemo mnoga manja pobolj\u0161anja, koja ne ko\u0161taju ni\u0161ta ili vrlo malo.<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div>

\n
\n\t\t\"Opis\n\t<\/div>\n\n

Opis KAIZEN DOGA\u0110AJA<\/h3><\/div><\/div><\/div>
\n
\n\t

KAIZEN DOGA\u0110AJ\u00a0<\/span><\/strong><\/a>na svetu vi\u0161e nije novitet, ve\u0107 dobro uspostavljena metoda pobolj\u0161anja, koju mnogi ne prepoznaju, jer se pojavljuje u razli\u010ditim oblicima, kao \u0161to su: Kaizen Blitz ili Brzi Kaizen, dvosatni Kaizen, dvodnevni Kaizen, Kobetsu Kaizen, usmereno pobolj\u0161anje, optimizacija procesa \u2026<\/p>\n

 <\/p>\n

U su\u0161tini, to je intenzivno pobolj\u0161anje podru\u010dja, na koje se fokusiramo i gde se ne opiremo samo na KAIZEN, ve\u0107 svim svetskim pristupima kao \u0161to su: 5S, TPM, brze promene ili SMED, pobolj\u0161anje tokova ili Value Stream Mapping \u2026<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Pripremili smo posebnu prezentaciju za sve, koji \u017eeli da saznaju vi\u0161e o KAIZEN DOGA\u0110AJU<\/strong> na vebu.<\/p>\n

 <\/p>\n

Komentar:<\/strong><\/p>\n

Prilikom razmjene informacija o tome, koliko je tvrtka aktivna na podru\u010dju pobolj\u0161anja, izuma i inovacija, \u010desto je prisutan nedostatak razumevanja. Postoje odre\u0111ene razlike me\u0111u svima, koje razumemo i uzimamo pod jednim nazivnikom, koji tako\u0111er odra\u017eava razinu zrelosti odre\u0111ene kompanije.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Za osnovne informacije pripremili smo kratki glosar izraza, koje smo koristili:<\/strong><\/h5>\n
Pobolj\u0161anje (Kaizen) - <\/strong>je promena na bolje ili proces pobolj\u0161anja, kontinuiranog pobolj\u0161anja.<\/h5>\n
Korisni predlog (sugestija) - <\/strong>je predlog ili zabele\u017eena ideja, koju razumemo kao pobolj\u0161anje, pronalazak ili inovaciju. Pobolj\u0161anja, pronalasci ili inovacije nisu nu\u017eno korisne sugestije, ako se ne obra\u0111uju na taj na\u010din.<\/h5>\n
Inventivnost - <\/strong>je sposobnost pojedinca da dobije novu ideju.<\/h5>\n
Invencija<\/strong> - mo\u017ee biti ne\u0161to radikalno novo ili razvijeno dobro poznato re\u0161enje.<\/h5>\n
Inovacija<\/strong> - je proces prenosa pojedine ideje ili pronalaska u imovinu ili uslugu sa dodanom vredno\u0161\u0107u, koju je kupac spreman platiti.<\/h5>\n

\u00a0 \u00a0<\/p>\n

Kako odvojiti invenciju od inovacije?<\/strong><\/h4>\n
Na primer Nikola Tesla je bio veliki inventor (pronalaza\u010d), a Thomas Edison odli\u010dan inovator, jer je re\u0161enja i ekonomsko odnosno ekonomski iskoristio.<\/h5>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
\n\t\t\t\n\t\t\n\t\t\t<\/span>\n\t\t\tKAIZEN DOGODEK\t\t<\/span>\n\t\t\t<\/a>\n\t<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

Language Switcher<\/h3>