16 septembra, 2026
Pred časom smo v znanem slovenskem podjetju analizirali enega njihovih rednih proizvodnih sestankov. Udeleženci so bili izkušeni vodje, sestanek je imel svojo agendo, potekal je redno, prisotnost je bila skoraj popolna. Na prvi pogled ni bilo razloga za dvom, da gre za dobro utečen sestanek.
Na njem je sodelovalo 20 ljudi.
Če tak sestanek traja dve uri, podjetje zanj porabi 40 delovnih ur. To je en celoten delovni teden enega zaposlenega, porabljen v enem samem terminu.
Sestanek smo ocenili po preprostih kriterijih: ali ima jasen namen in cilj, ali so potrebni podatki pripravljeni, ali sodelujejo pravi ljudje, ali se na sestanku sprejemajo odločitve, ali so določene konkretne aktivnosti, njihovi nosilci in roki ter ali se dogovorjeno po sestanku tudi izvede.
Rezultat je pokazal približno 15-odstotno učinkovitost.
Od skupno 40 porabljenih ur je bilo tako približno šest ur dejansko usmerjenih v rezultat. Preostali čas so porabili razpravljanje, ponavljanje že znanih informacij, čakanje, iskanje podatkov in teme brez jasnega zaključka.
Še bolj zanimiva od rezultata je bila reakcija.
»Nemogoče.«
»To je najboljši sestanek v podjetju.«
»Metodologija ocenjevanja ni objektivna.«
Nihče se najprej ni vprašal, kaj bi lahko izboljšali. Prva reakcija je bila obramba obstoječega načina dela.
In prav tu se začne zanimivejši del zgodbe.
Koliko časa v podjetju dejansko porabimo za sestanke?
Podjetja zelo natančno spremljajo produktivnost proizvodnih linij, OEE, izmet, reklamacije, stroške materiala, porabo energije in številne druge kazalnike. Precej redkeje enako sistematično spremljajo, kako porabljajo čas vodij in strokovnjakov.
Aktualne raziskave kažejo, da postaja to vprašanje vse pomembnejše. Microsoft je v raziskavi Work Trend Index 2025 na podlagi globalno agregiranih podatkov Microsoft 365 ugotovil, da so zaposleni med običajnim delovnikom v povprečju prekinjeni približno vsaki dve minuti zaradi sestanka, elektronskega sporočila ali obvestila. Microsoftovi podatki za leto 2025 kažejo tudi, da je 57 % sestankov ad hoc oziroma poteka brez predhodnega koledarskega vabila.
Problem zato niso samo ure, ki jih vidimo v koledarju. Vsaka prekinitev razbije čas, v katerem bi lahko človek opravil zahtevnejše delo, analiziral podatke, pripravil rešitev ali zaključil pomembno nalogo.
Tudi raziskave s področja organizacijskega vedenja opozarjajo na t. i. meeting load paradox. Sestanki omogočajo koordinacijo, izmenjavo informacij in odločanje, vendar njihova korist z naraščanjem obremenitve ni neomejena. Ko jih je preveč ali so slabo strukturirani, začnejo porabljati čas in energijo, ki bi ju zaposleni lahko namenili delu z večjo dodano vrednostjo.
Vprašanje zato ni samo, koliko sestankov imamo.
Pomembnejše je: kaj organizacija za ves ta porabljeni čas dejansko dobi?
Prisotnost na sestanku še ni rezultat
Dve uri sestanka dvajsetih ljudi nista dve uri dela. Sta 40 delovnih ur.
To preprosto dejstvo popolnoma spremeni pogled na sestankovanje.
Predstavljajmo si vodstveni sestanek desetih ljudi, ki traja 90 minut in poteka vsak teden. Vsaka izvedba porabi 15 delovnih ur. V 48 delovnih tednih to pomeni 720 ur na leto.
In to je samo en sestanek.
Ko k temu dodamo dnevne proizvodne sestanke, tedenska usklajevanja, sestanke kakovosti, projektne sestanke, preglede KPI, mesečne preglede rezultatov, koordinacije in nenačrtovane sestanke ob težavah, dobimo pomemben del razpoložljivega časa organizacije.
Sestanek je zato smiselno obravnavati podobno kot katerikoli drug proces. Vanj vstopajo čas, ljudje, podatki in informacije. Iz njega pa morajo izstopiti odločitev, rešitev, jasno določena aktivnost ali druga konkretna vrednost.
Če tega rezultata ni, je smiselno preveriti, zakaj je bil sestanek sploh potreben.
Najdražji sestanki so pogosto tisti, ki se zdijo povsem normalni
Slab sestanek je razmeroma lahko prepoznati. Ljudje zamujajo, nihče ne pozna agende, podatki niso pripravljeni in razprava se vrti v krogu.
Težje je prepoznati sestanke, ki navzven delujejo urejeno.
Potekajo vsak ponedeljek ob isti uri. Udeleženci prihajajo. Agenda obstaja. Pregledajo se številke. Nekdo naredi zapisnik. Naslednji ponedeljek se proces ponovi.
Pravo vprašanje je, kaj se je zaradi prejšnjega sestanka do naslednjega ponedeljka dejansko spremenilo.
Atlassian je v raziskavi med 5.000 zaposlenimi ugotovil, da jih 77 % pogosto sodeluje na sestankih, katerih rezultat je dogovor za nov sestanek, 54 % pa jih pogosto odide s sestanka brez jasnega razumevanja naslednjih korakov ali tega, kdo je za posamezno nalogo odgovoren.
Ti podatki odpirajo precej pomembnejše vprašanje od tega, ali smo sestanek dobro vodili:
Ali je sestanek povzročil izvedbo?
Kako preveriti učinkovitost svojega sestanka?
Za začetek ne potrebujete kompleksne metodologije. Izberite en pomemben redni sestanek in ga pri naslednji izvedbi opazujte nekoliko drugače.
Preverite sedem stvari:
- Namen: Ali vsi udeleženci vedo, zakaj ta sestanek obstaja?
- Cilj: Kaj mora biti ob koncu sestanka drugače kot na začetku?
- Udeleženci: Ali morajo biti pri vseh točkah dnevnega reda prisotni vsi povabljeni?
- Podatki: Ali so informacije in KPI pripravljeni pred začetkom ali jih med sestankom šele iščemo?
- Odločitve: Katere konkretne odločitve smo sprejeli?
- Aktivnosti: Ali ima vsaka dogovorjena aktivnost odgovorno osebo in rok?
- Izvedba: Kolikšen delež aktivnosti s prejšnjega sestanka je bil dejansko izveden?
Dodajte še zelo preprost izračun:
čas sestanka × število udeležencev = porabljene delovne ure
V našem primeru:
2 uri × 20 ljudi = 40 delovnih ur
Nato se vprašajte, kakšen rezultat ste ustvarili s temi 40 urami.
Že ta vaja pogosto spremeni razpravo o učinkovitosti sestankov.
En dober sestanek še ne pomeni dobrega sistema vodenja
Pri izboljševanju sestankov se podjetja pogosto osredotočijo na posamezen dogodek: boljša agenda, krajši sestanek, manj udeležencev, bolj disciplinirano vodenje.
Posamezni sestanki pa so del širšega sistema vodenja.
Dnevni proizvodni sestanek bi moral biti povezan s tedenskim pregledom rezultatov. Problemi, ki jih operativna ekipa ne more rešiti, potrebujejo jasno pot eskalacije. KPI morajo biti obravnavani na ustrezni ravni. Aktivnosti, dogovorjene na enem sestanku, morajo biti vidne tam, kjer se preverja njihova realizacija. Vodje potrebujejo čas tudi za aktivnosti, ki se ne dogajajo v sejni sobi: Gemba, coaching zaposlenih, audite, izboljšave procesov in izvajanje Leader Standard Work.
Tako nastane organizacijski ritem oziroma management cadence – vnaprej premišljena struktura dnevnih, tedenskih, mesečnih in periodičnih aktivnosti vodenja.
Ko je ta struktura dobro postavljena, ima vsak sestanek svojo funkcijo. Informacije se ne podvajajo po nepotrebnem, problemi se obravnavajo na pravi ravni, odgovornosti so jasne, aktivnosti pa imajo sledljivost od odločitve do izvedbe.
Koledar pokaže, kdaj. Sistem mora povedati tudi zakaj.
Običajen koledar zelo dobro odgovarja na vprašanje:
Kdaj imam naslednji sestanek?
Za učinkovito vodenje organizacije potrebujemo še druge odgovore.
Zakaj ta sestanek obstaja? Kako pogosto mora potekati? Kateri KPI sodijo nanj? Kdo mora sodelovati? Katere standardne aktivnosti mora vodja izvajati dnevno, tedensko in mesečno? Kako so povezani sestanki različnih ravni? Kje spremljamo aktivnosti? Kaj se zgodi ob odstopanju? Kako preverimo realizacijo?
Tu se pokaže razlika med upravljanjem koledarja in upravljanjem organizacijskega ritma.
ESB – Enterprise Schedule Builder: struktura za organizacijski ritem
ESB – Enterprise Schedule Builder je digitalno orodje za strukturiranje in standardizacijo ponavljajočih se aktivnosti vodenja.
V ESB lahko organizacija vzpostavi koledar standardiziranih aktivnosti, sistematične sestanke, Leader Standard Work in planiranje auditov ter tako ustvari skupno strukturo aktivnosti, ki se izvajajo na različnih ravneh organizacije.
Pri sestankih se proces zato ne konča z rezervacijo termina.
Sestanek ima določen namen in strukturo, odgovorne osebe, aktivnosti in povezavo z nadaljnjo izvedbo. Vodja dobi pregled nad tem, kaj se mora zgoditi, kdaj se mora zgoditi in kdo je za izvedbo odgovoren.
To je posebej pomembno v večjih organizacijah. Če vsak oddelek in vsak vodja razvije svoj način planiranja, spremljanja aktivnosti in vodenja sestankov, podjetje postopoma ustvari množico lokalnih sistemov. Koledarji, Excelove tabele, zapisniki, elektronska sporočila in osebni seznami nalog vsebujejo posamezne dele informacij, celoten proces pa je težko spremljati.
Standardiziran organizacijski ritem omogoča vidnost, sledljivost in ponovljivost načina vodenja.
Kaj bi naredili s sestankom, ki je dosegel 15 %?
Najprej bi preverili njegov namen in pričakovani rezultat. Nato bi pregledali dnevni red in ugotovili, katere informacije je mogoče pripraviti pred sestankom. Preverili bi, kdo mora dejansko sodelovati in pri katerih točkah. Jasno bi določili, katere vrste odločitev se na sestanku sprejemajo in katere teme sodijo drugam.
Vsaka aktivnost bi dobila nosilca in rok. Na naslednjem sestanku bi preverili realizacijo.
Nato bi pogled razširili še na sestanke pred njim in za njim. Ali se informacije podvajajo? Ali ista tema potuje skozi tri ravni organizacije? Ali obstaja jasna eskalacija? Ali vodje večino tedna porabijo za sestanke ali imajo v svojem standardnem delu predviden tudi čas za Gemba, razvoj ljudi in izboljševanje procesov?
Šele s takšnim pogledom začnemo izboljševati celoten sistem vodenja.
AI lahko sestanek povzame. Organizacija mora še vedno vedeti, zakaj ga ima.
Umetna inteligenca danes že precej olajša administrativni del sestankov. Pripravi lahko transkript, povzame razpravo, izlušči dogovorjene aktivnosti in pomaga pri obdelavi velike količine informacij.
Toda tehnologija sama ne more odgovoriti na ključna organizacijska vprašanja: Zakaj ta sestanek sploh imamo? Kdo mora biti na njem? Katere odločitve se na njem sprejemajo? Kako je povezan z drugimi sestanki in aktivnostmi v podjetju? Kdo je odgovoren za izvedbo dogovorjenega in kako preverjamo realizacijo?
Prav zato postaja ob vse večji uporabi AI še pomembnejša dobra struktura vodenja. Če imamo preveč sestankov brez jasnega namena, bomo z umetno inteligenco predvsem hitreje obdelovali njihove zapiske. Če imamo jasno vzpostavljen organizacijski ritem, pa nam lahko AI pomaga zmanjšati administrativno delo in več časa nameniti odločanju, reševanju problemov in izvedbi.
Tehnologija lahko sestanek naredi lažji. Njegovo mesto in namen v sistemu vodenja pa mora določiti organizacija.
Koliko je vreden čas vaših ključnih ljudi?
Podjetja veliko energije vlagajo v optimizacijo proizvodnih procesov. Minuta zastoja stroja je vidna. Izmet je merljiv. Zamuda dobave sproži reakcijo.
Dve uri dvajsetih vodij v sejni sobi pogosto obravnavamo precej drugače.
Če želimo izboljšati učinkovitost organizacije, je zato smiselno pogledati tudi njen koledar.
Koliko rednih sestankov imamo? Koliko ljudi sodeluje na njih? Koliko delovnih ur na leto predstavljajo? Koliko odločitev na njih sprejmemo? Koliko dogovorjenih aktivnosti pravočasno izvedemo? Koliko tem se ponavlja iz tedna v teden?
Odgovori zelo hitro pokažejo, kako učinkovit je organizacijski ritem podjetja.
Čas vodij in strokovnjakov je eden najdražjih virov podjetja. Z njim bi morali upravljati najmanj tako premišljeno kot z drugimi ključnimi viri organizacije.
Viri in raziskave
Microsoft WorkLab (2025): Breaking down the infinite workday. Raziskava temelji na agregiranih in anonimiziranih podatkih Microsoft 365 ter globalni raziskavi Work Trend Index.
Microsoft – Breaking down the infinite workday
Atlassian Teamwork Lab (2024): New research: better meetings start with a page. Raziskava med 5.000 zaposlenimi; 77 % jih pogosto sodeluje na sestankih, ki se končajo z dogovorom za nov sestanek, 54 % pa jih pogosto odide brez jasnih naslednjih korakov ali odgovornosti.
Atlassian – New research: better meetings start with a page
Romney, A. C., Allen, J. A. & Heydarifard, Z. (2025): Meeting load paradox: Balancing the benefits and burdens of work meetings. Business Horizons, 68(1), 33–43. Raziskava pokaže, da koristi večjega števila sestankov naraščajo samo do določene točke; ko je obremenitev s sestanki previsoka, začnejo naraščati tudi negativni učinki.
ScienceDirect – Meeting load paradox
- Hrvatski
- Slovenščina
- Српски језик
