5 novembra, 2026
S carinami lahko omejimo konkurenco. Ne moremo pa z njimi ustvariti konkurenčnosti.
Evropa se vse bolj ukvarja z vprašanjem, kako zaščititi svojo industrijo pred tujo konkurenco. Spremljamo razprave o carinah, državnih subvencijah, okoljskih zahtevah in prihodnosti evropske avtomobilske industrije. Vse to so pomembna vprašanja, vendar se ob njih vedno znova sprašujem, ali dovolj pozornosti namenjamo tudi tistemu, na kar lahko neposredno vplivamo sami.
Kako učinkovita so v resnici naša podjetja in koliko neizkoriščenega potenciala se še vedno skriva v naših procesih?
Še pred nekaj desetletji smo se iz nekaterih kitajskih izdelkov skoraj norčevali. Ko je nekaj odpovedalo ali bilo slabo izdelano, smo pogosto pripomnili: »Verjetno je kitajsko.« Danes se temu ne smejimo več. Kitajska podjetja so v številnih panogah izjemno napredovala, ne samo pri kakovosti izdelkov, temveč tudi pri razvoju tehnologij, hitrosti uvajanja novih rešitev in proizvodnih zmogljivostih.
Seveda med kitajskimi podjetji obstajajo velike razlike, prav tako ima evropska industrija številne prednosti. Toda dejstvo je, da se konkurenčne razmere spreminjajo in da pretekli uspehi niso zagotovilo za prihodnost.
Ali lahko konkurenčnost ustvarimo z omejevanjem konkurence?
Evropska unija je uvedla dodatne carine na določena električna vozila iz Kitajske, predvsem zaradi ugotovitev o subvencioniranju in njegovem vplivu na konkurenčne pogoje. Razlogov za takšne ukrepe ne gre preprosto zavrniti. Zaščita pred nepoštenimi trgovinskimi praksami, energetska varnost in strateška neodvisnost so legitimni cilji.
Vendar carine same po sebi ne povečajo produktivnosti evropskih podjetij. Ne skrajšajo razvojnih ciklov, ne izboljšajo organizacije dela in ne odpravijo izgub v proizvodnih ali administrativnih procesih.
Lahko nam zagotovijo nekaj časa, vprašanje pa je, kako ga bomo izkoristili.
Ob tem se večkrat spomnim časov nekdanje Jugoslavije, ko je bila domača industrija v precejšnji meri zaščitena pred tujo konkurenco. Takšno okolje je številnim podjetjem omogočalo obstoj, ni pa vedno ustvarjalo dovolj močnega pritiska za izboljševanje kakovosti, produktivnosti in učinkovitosti.
Današnje Evropske unije seveda ne moremo neposredno primerjati s tedanjim gospodarskim sistemom. Okoliščine so bistveno drugačne. Vseeno pa je zgodovinska izkušnja lahko opozorilo: če zaščita pred konkurenco traja predolgo in je ne spremljajo izboljšave, obstaja nevarnost, da začnemo varovati tudi neučinkovitost.
Kitajska konkurenca nam lahko nastavi ogledalo
Tudi v našem podjetju sodelujemo s kitajskim poslovnim partnerjem. Pri tem me vedno znova presenečata predvsem njegova odzivnost in prilagodljivost. Hitrost komunikacije, pripravljenost na spremembe in sposobnost, da se dogovorjene stvari hitro premaknejo v izvedbo, so včasih resnično impresivne.
Ne želim posploševati te izkušnje na vsa kitajska podjetja. Vendar me takšno sodelovanje pogosto spodbudi k razmišljanju o naših organizacijah.
Koliko časa potrebujemo za sprejetje odločitve? Koliko ljudi mora potrditi posamezno spremembo? Koliko sestankov opravimo, preden naredimo prvi korak? Koliko časa izgubimo zaradi neusklajenosti med oddelki, nejasnih odgovornosti in čakanja na informacije?
To so vprašanja, ki bi si jih morali postavljati precej pogosteje, saj neposredno vplivajo na našo konkurenčnost.
Inovacije potrebujemo. Kaj pa učinkovitost procesov?
V razpravah o prihodnosti evropske industrije veliko govorimo o inovacijah, novih tehnologijah in izdelkih z visoko dodano vrednostjo. Upravičeno, saj brez razvoja in novih znanj dolgoročno ne bomo konkurenčni.
Toda tudi odličen nov izdelek izgublja svojo konkurenčno prednost, če ga razvijamo predolgo, če so naši procesi neučinkoviti ali če zaradi slabe organizacije ne moremo dovolj hitro odgovoriti na potrebe kupcev.
Podobno velja za avtomatizacijo in umetno inteligenco. Če avtomatiziramo proces, v katerem je veliko nepotrebnih aktivnosti, še ne pomeni, da smo odpravili njegove izgube. Morda smo jih samo začeli izvajati hitreje.
Zato vidim eno največjih priložnosti prav v sistematičnem izboljševanju procesov. V krajših pretočnih časih, manj napakah, boljši kakovosti, hitrejšem odločanju in učinkovitejši uporabi razpoložljivih virov.
Konkurenčnost se ne ustvarja samo z novimi izdelki in tehnologijami, temveč tudi z načinom, kako učinkovito organiziramo in izvajamo svoje delo.
Največjih izgub pogosto sploh ne opazimo
Ko govorimo o produktivnosti in učinkovitosti procesov, največkrat pomislimo na proizvodnjo. Na zastoje strojev, izmet, nepotrebne premike, čakanje in prevelike zaloge. Toda podobne izgube najdemo tudi v razvoju, nabavi, prodaji, logistiki in administraciji.
Poglejmo samo, koliko časa zaposleni porabijo za iskanje informacij, ponovno vnašanje istih podatkov, usklajevanje med oddelki ali odpravljanje napak, ki bi jih lahko preprečili. Takšne aktivnosti pogosto postanejo del vsakodnevne rutine, zato jih sčasoma niti ne prepoznavamo več kot izgube.
Enako velja za zdravstvo, javno upravo in številne storitvene dejavnosti, kjer lahko neučinkoviti procesi povzročajo dolge čakalne dobe, nepotrebno administracijo in slabšo izkušnjo uporabnikov.
Pri tem vidim še en pomemben paradoks. Na številnih področjih nam primanjkuje zaposlenih, hkrati pa precej časa ljudi, ki jih že imamo, porabimo za aktivnosti, ki ne ustvarjajo prave vrednosti.
Izboljševanje produktivnosti zato ne bi smelo pomeniti zgolj pritiska, naj zaposleni delajo več ali hitreje. Pomembneje je ustvariti pogoje, v katerih lahko z manj ovirami, manj nepotrebnega dela in boljšimi procesi dosežejo več.
Lean management kot strateška priložnost za konkurenčnost
Pri svojem delu se že vrsto let ukvarjam z načeli vitkega razmišljanja oziroma Lean managementa. Prepričan sem, da je njihov pomen za prihodnost evropskega gospodarstva danes še posebej velik.
Lean management nas usmerja k razumevanju vrednosti za kupca, prepoznavanju in odpravljanju izgub, standardizaciji dela, sistematičnemu reševanju problemov ter vključevanju zaposlenih v nenehno izboljševanje procesov.
Toda v številnih organizacijah Lean še vedno ostaja predvsem skupek posameznih metod, delavnic ali projektov. Izvedemo izboljšavo, dosežemo določen rezultat, nato pa se pogosto vrnemo k ustaljenemu načinu dela.
Pravi potencial se pokaže, ko nenehne izboljšave postanejo del vsakodnevnega vodenja. Ko vodje sistematično spremljajo rezultate, zaposleni pravočasno prepoznavajo odstopanja, ekipe raziskujejo vzroke problemov in se dogovorjene izboljšave tudi dejansko izvedejo.
Takšen pristop zahteva jasne cilje, odgovornosti, razvoj kompetenc in predvsem dolgoročno zavezanost vodstva.
Lean 5.0: Ko vitko razmišljanje povežemo z digitalizacijo in umetno inteligenco
Digitalizacija procesov, avtomatizacija in umetna inteligenca odpirajo nove možnosti za izboljševanje učinkovitosti. V povezavi z vitkim razmišljanjem, ki ga lahko razumemo tudi skozi koncept Lean 5.0, lahko tehnologija pomaga hitreje prepoznavati odstopanja, zmanjševati administrativno delo, izboljševati odločanje in učinkoviteje reševati probleme.
Vendar je vrstni red pomemben. Najprej moramo razumeti proces, prepoznati izgube in določiti, kaj želimo izboljšati. Šele nato lahko presodimo, katera tehnologija nam bo pri tem resnično pomagala.
Pri našem podjetju se s tem ukvarjamo tudi pri razvoju digitalne rešitve Performance Storyboard®, ki podpira sistematično spremljanje rezultatov, dnevno vodenje in reševanje problemov.
Digitalna orodja imajo največjo vrednost, ko zaposlenim in vodjem pomagajo pri njihovem delu, zmanjšujejo nepotrebno administracijo in omogočajo hitrejše ter kakovostnejše odločitve.
Tehnologija nam je danes na voljo. Metode in znanje prav tako. Večji izziv je, kako jih povezati v sistematičen način vodenja in izboljševanja organizacij.
O Leanu veliko govorimo. Toda ali ga zares živimo?
Pri delu s podjetji in drugimi organizacijami pogosto opažam, da potencial nenehnega izboljševanja še vedno podcenjujemo. O učinkovitosti veliko govorimo, poznamo številne metode in izvajamo posamezne projekte, vendar izboljševanje premalokrat postane dolgoročna strateška prioriteta.
Koliko podjetij ima jasno opredeljene cilje izboljševanja produktivnosti? Koliko vodstev redno spremlja, kje nastajajo največje izgube? Koliko zaposlenih ima dejansko možnost sodelovati pri izboljševanju procesov? In koliko organizacij zna pokazati konkretne, merljive rezultate svojih prizadevanj?
Prepričan sem, da imamo v Evropi še ogromno neizkoriščenega potenciala. Ne samo v proizvodnji, temveč v celotnem gospodarstvu in javnem sektorju.
Evropa ima znanje, izkušnje, tehnologijo in številna odlična podjetja. Toda če želimo te prednosti ohraniti, bomo morali več pozornosti nameniti tudi učinkovitosti vsakodnevnega dela.
Carine in drugi zaščitni ukrepi so lahko v določenih okoliščinah upravičeni, vendar dolgoročno ne morejo nadomestiti sistematičnega izboljševanja produktivnosti, procesov in sposobnosti naših organizacij.
Konkurenčnosti nam ne bo zagotovil nihče drug. Ustvarjati jo bomo morali sami, z boljšimi procesi, učinkovitejšim vodenjem in nenehnim izboljševanjem.
Zato se ob današnjih razpravah o prihodnosti evropske industrije vedno znova vračam k vprašanju:
Ali v Evropi danes več energije vlagamo v to, kako se zaščititi pred konkurenco, kot v to, kako postati bolj konkurenčni?
- Hrvatski
- Slovenščina
- Српски језик
