LEAN MANAGER, ključna oseba stalnega napredka v podjetju

Na srečo imamo tudi v Sloveniji vse več podjetij, ki počasi prepoznavajo potrebo po teh ključnih kompetencah in kadrih s takim znanjem.

Z namenom spoznavanja pomena, da podjetja določijo profesionalne osebe na področju Lean-a, stalnega izboljševanja ali operativne odličnosti, smo v tem članku predstavili dva strokovnjaka na tem področju in sicer, Borisa Šturma iz Polycom-a in Bojana Jakopiča iz podjetja Lip Bled.

Iskreno se jima zahvaljujemo, da sta bila pripravljena sodelovati v intervjuju in odgovoriti na nekaj osnovnih vprašanj, s katerimi želimo orisati, kakšna je vloga in kakšne so odgovornosti te zelo pomembne taktične funkcije v podjetju.

Boris Šturm | Polycom Škofja Loka, d. o. o.

Podjetje POLYCOM proizvaja vrhunske, zanesljive in varne izdelke iz polimerov, ki zadovoljijo visoke standarde tudi najbolj zahtevnih panog, od avtomobilske industrije do IIOT komponent in specifičnih izdelkov za druge panoge.

Sposobnost, da izpolnjujete visoke standarde v različnih panogah, nedvomno kaže na vašo predanost kakovosti in učinkovitosti.

Kakšna je vaša formalna pozicija v podjetju?

Moja formalna pozicija se je kreirala ob moji zaposlitvi, takrat se je tudi odprlo novo delovno mesto  in se je poimenovalo strokovnjak za vitko proizvodnjo. Danes bi bilo bolj pravilno strokovnjak za vitko organizacijo ali pa kar lean manager, saj lean ni več samo v proizvodnji, ampak na nivoju celotne organizacije. Mogoče se bo moja funkcija enkrat v prihodnosti tudi preimenovala …

Bolj pomembna kot naziv je moja vloga in odgovornosti, ki so s tem povezane, moje poslanstvo je spodbujati lean miselnost in nenehno izboljševanje.

Kakšen je vaš najbolj tipičen dan?

Dnevi se niti ne ponavljajo oziroma v manjši meri, bolj se ponavljajo tedni. Namreč nekatere aktivnosti so planirane na tedenski bazi (delavnice vezane na Lean stebre).

Ko pa se tipični dnevi ponavljajo, pa v jutranjih urah poteka običajno pregled odprtih nalog, »random check« oz. naključno preverjanje izvajanja procesov vitke proizvodnje (LPA, 5S)¹. Tu pa tam se občasno udeležim dnevnih sestankov vodenja, izobraževanja, vodenja projektov. Nudim pomoč pri izvajanju projektov usmerjenega izboljševanja in pa tudi projektov, ki so posredno povezani npr. informacijski sistemi, zaznavanje organizacijskih pomanjkljivosti.

Pogosto vidim priložnosti in želim, da gremo v smeri sistemskih in strukturiranih pristopov reševanja težav, zato dajem pobude, ki jim sledijo odločitve ali odpremo projekt ali ne.

__________________

¹ LPA – Nivojske presoje (LPA – Layered Process Audits), 5S – Metoda celovitega obvladovanja delovnega prostora

Kaj vam je všeč in kaj manj všeč pri vašem delu?

Všeč mi je razgibano delo, vključevanje v projekte reševanja problemov, kot mentor ali kot vodja, pa vključenost v realne probleme (tudi iz stališča tehnike me področje zanima, saj sem strojnik), s čimer spoznaš procese dela ali organizacije. Zanimivo je, kako se rešujejo tehnični problemi in kakšno je spoznavanje delovanja ljudi pri reševanju težav. Dober je občutek, ko nekdo sprejme znanje in je korist od tega. Vedno pa sledim mišljenju: »Real place, real information«, dejstva, ugotovljena na terenu, so mi pomembna.

Manj všeč? Že v osnovni šoli mi niso ležali spisi in eseji oziroma podobne zadeve. Zato tudi dokumentacijski del ni moja vrlina, seveda pa v določenih procesih mora biti. Če ni jasnih definicij in standardov, ni možnosti izboljšave. Ne maram izvajati dela, za katerega vem, da ne bo učinka.

Kaj mora imeti podjetje, da je lahko uspešno?

Najprej mora imeti vizijo ter pot do vizije na daljši rok. Nato pa mora uporabiti primerne vzvode pri vpeljevanju sprememb in razvoj spremljati. Še posebej pomembna je pot, kako, na kakšen način se pomika do cilja in vztrajnost ter sistemski in projektni pristop.

Komu bi priporočili ta poklic, kakšne naj ima človek lastnosti, prednosti?

Lean manager naj bo vizionar, raziskovalec, imeti mora analitične sposobnosti, mora delati napake, sprejemati učenje in biti učitelj, in mora biti komunikativen, tak, da zna pogledati iz perspektive druge osebe.

V proizvodnem podjetju imaš prednost, če imaš strojno izobrazbo, ni pa nujno, ker gre za način vodenja z uporabo metod.

Kakšna je bila vaša pot do Lean managerja?

Začel sem že takoj kot študent ob praksi v bivšem podjetju, ko sem delal na vzdrževanju in tehnologiji v proizvodnji.  Za novega kupca, japonskega, ki ima enote po celi Evropi in je eden večjih proizvajalcev na svojem področju, smo postavili linijo. Nato nas je on razvijal, da bi postali boljši, z japonsko strukturo in filozofijo, ki je drugačna kot evropska. Občasno je prišel celo mentor z Japonske. Kot študent sem opravljal izvajalska dela, kaj montiral in izvajal vzdrževalna dela.

Kasneje sem se zaposlil kot tehnolog in bil del ekipe. Že takrat smo izvajali dnevne sestanke po njihovih standardih in začel sem dojemati, zakaj je vse to potrebno. Metoda 5S je bila takrat glavna, cela korporacija se je srečala s tem načinom izboljšanja učinkovitosti, kar je bila novost, saj prej izobraževanja niso bila tako konkretna. Temu je sledil TPM, kar je bila tudi tema moje diplomske naloge.

Potem je to podjetje pridobilo še eno lokacijo, kjer je bilo treba vse začeti znova, in tako sem se fokusiral samo na to področje in pomagal uvajati vitko proizvodnjo.

Zanimivo je bilo, ker vodstvo ni poznalo Lean metod in nismo imeli skupnega jezika in posledično ne skupnega prizadevanja za metode. Ko pa so miselnost sprejeli, so bili navdušeni nad njo in to znanje in navdušenje podajali tudi drugim podjetjem.

Skoraj 5 let sem delal samo na tem področju. Hodil sem tudi v Francijo na oglede dobre prakse, in spoznal, da če vidiš vitko proizvodnjo delovati v realnosti, se prepričaš, da gre. Potem sem vodil projekte in sem pristope vitkosti uporabil pri projektih.

Zamenjal sem podjetje in se odločil za Lean in vodenje projektov in lahko rečem, da gre oboje lepo skupaj.

Po izobrazbi sem inženir strojništva, a prej nikoli nisem pomislil na to, da bi delal na področju vitke proizvodnje. Z veseljem spremljam, da nekateri standardi, ki smo jih postavljali 15 let nazaj, še danes živijo.

Kakšen je vaš model organizacije za uspeh?

Odprta komunikacija, standardizacija, projektna usmerjenost, strateški pristop, multi-funkcijske povezane ekipe, predvsem pa vsak dan majhen korak naprej.

Se lahko pohvalite z uspešnimi rezultati, npr. rast števila izboljšav, zmanjšane izgube, visoka stopnja zrelosti?

Število izboljšav dvigamo iz leta v leto, vsekakor zmanjšanje izgub s 5S in ostalimi metodami, uspešni smo tudi pri odkrivanju pomanjkljivosti. Pomembno je, da morajo biti v proces vključeni vsi, posameznik ne more kaj dosti narediti.

Kako merite svoj napredek, s kom ali s čim se primerjate, kaj je vaš benchmark?

Težko merimo 5S, nivojske presoje, odkrivanje pomanjkljivosti, a vzpostavljamo tako strukturo, da bo to mogoče, v letošnjem letu bomo bolj znali izmeriti, koliko smo zreli glede uresničevanja Lean strategije.

Sicer pa smo lansko leto imeli kar nekaj obiskov podjetij in imeli predavanja na seminarjih.

Prišlo je več podjetij na temo vitke proizvodnje, obiskovalcev je bilo približno 50. Smo odprti za to, da lahko pridejo drugi k nam, tudi mi potem lahko kam gremo. Tako smo tudi mi obiskali 4 večja podjetja v Sloveniji. Izmenjava je zelo pomembna. Tudi z ostalimi  Lean managerji smo se dobili in izmenjali izkušnje o praksi in kulturi. Videli smo, da moraš sam razviti proces, ne moreš ga kopirati, in da nekaterih stvari ne moreš čez noč spremeniti. Zato vzameš en proces, ki ga nadgrajuješ. Ljudje same ideje ne dojamejo tako hitro in v kratkem času ne sprejmejo toliko, bolje je postopoma vsak dan napredovati z majhnimi koraki.

Kaj je za vas, po vašem mnenju, odlično podjetje?

Tako, ki zna prisluhniti zaposlenim, motivirati zaposlene, ki spodbuja vključenost in angažiranost ter kulturo stalnega izboljševanja (za kar pa potrebuješ procese, da se lahko izboljšaš).

Kaj bi povedali ali svetovali podjetjem, ki se ne ukvarjajo z Lean-om in stalnimi izboljšavami?

Ne kopirajte procesov, razvijte jih ter jih razvijajte na vseh nivojih, po načelu manj je več. Korenitih sprememb ne dosežemo čez noč.

Kdor vitko organizacijo pozna, ta jo izvaja. Kdor je ne pozna, pa ne ve, kaj to pomeni in je zato ne vzame za svoje, kar je škoda. Je proces, ki traja vsak dan, ko sprejemaš prave odločitve in se premikaš naprej.

Kako vidite razvoj Lean-a v naslednji 10 ali 20 letih, v podjetju ali na splošno?

Prišlo bo do integracije s sistemi, v povezavi z umetno inteligenco. Kakšnega procesa, ki ga danes konvencionalno poznamo, ne bo več, veliko bo digitalizacije, ključna bo informacijska povezanost procesov vitke organizacije z ostalimi procesi in kazalniki.

Generacije, ki prihajajo za nami, si bodo želele vse manj ročnega spremljanja in ugotavljanja. Zato bo potrebna povezava med podatki in kazalniki sistema.

Procesi, ki so tehnični, bodo ostali, način, kako se jih vodi, pa se bo spremenil.

In za zaključek:

Vaša najljubša napaka pri opravljanju vašega dela, ki je mogoče povezana z neko anekdoto?

Ko sem sam urejal neko področje (po standardih 5S), in sodelavcev nisem vključil, tega početja niso vzeli za svojega in se tega niso naučili. Pozitivno pri tem je to, da s takšnim dejanjem pokažeš zavzetost ter znanje, negativni učinek pa je lahko, da ostali mislijo, da bom vedno prevzel naloge urejanja. To je sicer na kratek rok v redu, na dolgi pa vsekakor ne. Je pa ta dogodek vzpodbudil miselnost, da je treba nekaj na tem področju narediti, kar je bil tudi pozitiven učinek.

Bojan Jakopič | LIP BLED, d.o.o.

Podjetje LIP BLED s svojo prepoznavno blagovno znamko utrjuje mednarodni položaj priznanega ponudnika in proizvajalca notranjih vrat. Z odgovornostjo do trajnostnega razvoja to dosega z inovativnimi in kakovostnimi izdelki, motiviranimi sodelavci in zadovoljnimi kupci.

Bojan Jakopič, že vrsto let ste zaposleni v podjetju Lip Bled, kakšna je vaša formalna pozicija?

Moj uradni naziv je »vodja stalnih izboljšav« in sem v delovni skupini »služba za podporo poslovanju« v splošnem sektorju.

Nimam pa naziva v podpisu, ker delam, poleg področja TPM – Total Productive Maintenance in 5S, še na razvoju novih tehnologij, na investicijah, na varstvu pri delu in požarnem varstvu ter na sistemu sugestij.

Morda nisem ravno tipičen predstavnik na področju Lean managementa.

Pri TPM nekako vidim svojo funkcijo in odgovornost, da bi »zagotovil« delovanje celotnega sistema TPM oz. delovanja posameznih stebrov s čim manj »mojega« neposrednega vmešavanja v njihove operativne aktivnosti. Predvsem pri različnih aktivnostih in delavnicah zmanjševanja izgub oz. optimizacije procesov.

Cilj je, da so sami timi TPM čim bolj samostojni in sistematični pri prepoznavanju izgub, iskanju  izboljšav in spremljanju rezultatov v okviru svojega stebra. Ravno tako, da so vodje osnovnih delovnih skupin čim bolj avtonomni pri prepoznavanju in reševanju izgub, da vzorno skrbijo za komunikacijske TPM panoje, na katerih so vizualno predstavljene vsebine, ki se nanašajo na delo  skupine.